餐饮品牌经营:王品如何发展好16个餐饮品牌的?!

在两种情况下,企业会考虑是否发展多品牌:

 

1、当现有品牌占据所在品类的主导地位时,应该主动分化,推出第二品牌。

 

2、当有机会在新领域开创新品类的时候,应该推出第二品牌。

 

海底捞掌门人张勇曾说过,餐饮业称得上是一流的有两家:一个是麦当劳,另一个就是王品。

 

“一个品牌吃遍天下”的时代俨然过去,本次研修营来到了台湾第一大连锁餐饮集团——王品,独家揭秘多品牌发展之道↓

 

 

王品集团,创立于1993年,目前有400余家直营店,15960位员工,2015年营业额为36亿元。现有16个品牌,从西式牛排、日式料理,到港式菜……多个品牌均占据品类的领导地位!

 

(在台湾有代理品牌“莆田”;今年11月23日,还将推出川菜潮品牌“GUN8辣椒”)

 

培育一棵大树,还是制造一把大伞?

 

企业普遍喜欢用大伞来比喻自己品牌发展战略,品牌是一把大伞,各种品类的产品涵盖在大伞之下。然而伞状战略从心智角度来看,不具备持久的竞争力。

 

事实上,并非使用了多个品牌就可以称为多品牌战略;真正的多品牌战略是分化和品类创新的结果,真正的动力源自多品类的发展推动。

 

正如全球日化用品之王——宝洁的强大就在于借助品类分化的趋势创建品牌:8个洗衣剂品牌、6个香皂品牌、3个牙膏品牌、5个洗发水品牌,分别占据不同的分枝。

 

(王品旗下部分品牌的价格定位)

 

台湾人口仅2300多万,市场容量不大,于是王品开始制定起“发展多品牌、区隔市场”策略,以求品牌延伸,准备打好基础后择机走出宝岛。

 

起初,从牛排起家的王品走的是中高端路线,之后开始慢慢展开十字形发展战略:以同一价格带、同一消费群为横轴,以同一品类向上、向下延伸为纵轴,在这一横一纵上寻找商机。

 

每个品牌都有自己独特的个性,从而满足了不同客层的需求。这更像是一棵大树,利用多个独立的分枝来渐入“吸引多元化客层、获得最大化收益”的佳境。

 

第1步  分化与品牌创新多品牌发展 

 

如果企业首个品牌尚未处于所在品类稳固的主导地位,就推出第二品牌是极其错误和危险的,除非是打算放弃第一个品牌。

 

 

如图所示,可采用PPCB理论进行细分定位,即:Pricing(定价)+Product(定产品)+Customer (定顾客)+Branding(开发品牌)↓

 

 

【品牌】王品牛排(已成为台湾及大陆最知名的高价牛排馆之一)

 

【Slogan】只款待心中最重要的人

 

【服务】客制化、尊贵及体贴服务,以款待每位贵宾

 

【定产品】严选一头牛的第六至第八对肋骨,以“一头牛仅供6客”的王品牛小排为招牌菜

 

【定价】310RMB

 

占领了领先定位的王品牛排,开始考虑品牌的下沉,于是在8年后推出了第二品牌——西堤牛排↓

 

 

【品牌】西堤牛排(定位为中高端顾客)

 

【Slogan】Let's TASTY ,Let't enjoy

 

【服务】针对年轻群体提供更年轻化、个性化服务

 

【环境】时尚、热情与活力,也是朋友相聚的最佳选择

 

【定价】120RMB

 

企业经由品类创新建立发展出一个主导性的品牌,它成为大树的主干。经过分化,新的品牌从原先的主干上生长出来,并逐渐长粗长壮,成为主要的分枝。它们相互独立,甚至竞争。最终的结果,就是成就了枝叶茂盛的品牌大树。

 

第2步  保持品牌的独立基因多品牌发展 

 

企业通常认为,旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性,可以让消费者一眼就可以认出这几个品牌同属于某个企业,从而可以互相支持,协同发展。

 

But,正确的做法是——多品牌之间,应该互相保持差异性和独立性。

 

正如雷克萨斯没有使用丰田的LOGO,奥迪也没有使用大众的LOGO,因为它们分属不同的市场,不同的品类,所以需要独立的外部识别。

 

王品集团是这样做的↓

 

 

【品牌】ikki 艺奇

 

【Slogan】玩味+创意*食艺

 

【定产品】打造新日本料理,汲取日本专注讲究的烹饪精神添加西式调味手法诠释,独创东京时尚料理

 

【环境】新东方风情的用餐空间,将日式的典雅质感融合现代感的北欧简约设计

 

【定价】158RMB

 

 

【品牌】鹅夫人港式餐厅(上海米其林一星餐厅)

 

【定位】王品旗下首个进入中餐的大众品牌

 

【USP】被誉为“鹅界拿破仑”的黑棕鹅,特质风干、太空烤炉的吊烤技艺

 

【环境】采用紫色抽象的鹅羽毛为主元素

 

【定价】100RMB

 

分化、独立、竞争性的多品牌管理架构必须与清晰、明确、不可动摇的品类战略和定位相结合,才能达到最佳效果。王品一直在聚焦打造品牌的红三角:服务、氛围、菜色。因此,每个品牌都各具特色。

 

还需强大的运营体系来支撑

 

统一管理模式

 

“前台不同的产品,后台一模一样的管理模式。”王品在内部管理上有一套十分严格的标准化制度,对每个工作环节均设定SOC(工作站检查表),就连送一杯冰水也有严格的规范。在这统一模式下,多品牌显得更易管理、降库存,稳品质。

 

代替广告的CRM系统

 

王品组建了CRM(客户关系管理)系统的运作团队,并且投入了很大的时间和精力来支撑他们强大的营销推动:若有新品牌产生,系统立马告知客人,客人接受到信息后,可以把客人引导到新品牌上。

 

利用收集的大量的客户信息,形成大数据:分析顾客的需求;发现与关联业态的关系;还可分析出在目标城市能开几家店,营业额预估等。

 

“一个品牌吃遍天”的时代已经过去

 

竞争激烈的餐饮业,想垄断一个品类很困难。执意坚守一个品类的结果就是,优势会逐渐被市场新进者吞食。

 

目前,众多知名餐企已开始构建起自己的品牌矩阵↓

 

(图为20家餐饮企业的主牌副牌信息,来源于网络)

 

在《从A到A+》书中提到,“从优秀到卓越的公司转型往往遵循稳定的型态——先厚植实力,然后才突飞猛进”。

 

多品牌发展现状:大企业 VS 小企业

 

通常大企业本应该采用多品牌战略,但鉴于已有品牌具有高知名度,他们通常不愿意在新品类中使用新品牌,为的是“以最大化利用品牌资源”。

 

小企业常常推出多个品牌,导致兵力分散,焦点缺失。他们首先应该聚焦于一个品类和一个品牌,成为品类的主导,形成“品牌大树”的主干。

 

在多品牌的发展过程中,有些分枝或许会死亡,但企业永生。

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