青岛某商务酒店的改革方案

作者：若泽
一、改革的必要性：
酒店目前存在人员臃肿，中层管理人员过多，工资负担重，主副业不清，上传下达速度慢，执行力差，对市场变化反应慢、入住率偏低等问题。
同行的发展道路：近几年来商务及经济型酒店的异军突起已经证明了它的优越性，其管理模式比较简洁直白，岗位合并后效率提高，工资成本低，因为引进了绩效工资，多劳多得，一线操作人员干劲大．
我们现在面临着生存与否的选择，首要目标是减亏，力争用最快的时间养活自己。
二、改革方案分为以下四部分： 人员减负、产品调整、经营转变、节能降耗。
（一）、人员减负方案
1、撤销保安部经理编制，设保安员5-6名，由客房部经理管理。
依据：一名中层管理者只管五六个人，比较浪费，酒店地处市区，距离派出所较近，只需要保安员正常的值班和巡岗，没有必要单设一个部门。
2、撤销康乐部，康乐部或者内部承包经营，或者直接对外招商。
依据：酒店内部的康乐足疗由于没有门头或者经营项目的限制，很难有大的发展，而经营项目和市场需求之间没有完全对接。对外承包除了可省去工资支出以外，每年至少有10万的承包费，某酒店同行一个单人房承包出去做足疗按摩，一年的租金即是5万。康乐经营搞活以后，对客房经营也是一大促进。
3、撤销咖啡厅，保留一名服务员，与商务中心、前台并岗。
依据：目前咖啡厅的业务量较少，单设部门没有必要。调整后咖啡厅的日常服务由商务中心负责，鉴于酒店的价格及市场定位，商务中心的业务也不会很多，两名员工既可兼顾咖啡厅的服务，还可为会议提供服务，有会议时适当调整班次即可。商务中心同时还可与前台并岗，真正实现“一人有多岗，一岗有多能”。
4、销售部裁员至三名，一名销售经理，一名销售员，一名销售内勤兼网络营销。
销售部必须告别人海战术，人多大家互相攀比，不是攀比业绩，而是人浮于事，拿着酒店的底薪或混日子或做自己的事。142个房间有三人销售团队已经足够，销售部是直接用业绩说话的，人多不但做不成事，反而很难管理。
5、前厅设主管一名，五名前台接待，班次为白夜休保持不变，主管可顶班。
6、工程部因承担集团的部分维修及维护任务，人员编制保持不变.经理一名，网络工程师一名，万能工三名，锅炉工二名。日后如工程维修运转正常的话，保留两名万能工即可。
7、客房部定员一名经理、两名主管、12名管房员，2名PA。
１２名管房员减去正常休班和夜班以外，每天在岗人数为9.4人，根据房间特点，每人的正常工作量为每天8间房，为体现多劳多得，在此基础上每超出一间提成5元。客房入住75间以上，管房员可拿到提成。
正常情况下，客房夜班只保留一人，遇重大事情或较忙的时候，有值班经理、前台接待、保安员等可帮忙处理。
8、调整后编制如下：
总经理1名，总经理助理1名，客房部经理1名，工程部经理1名，销售部经理1名。
客房主管2名，前台主管1名。前台接待5名，商务中心1名，咖啡厅服务员1名。
客房PA2名，管理房员12名，工程部6名，库管1名，保安员5名，销售部2名。总计43人，人员减负22人，调整后酒店每月工资支出总额为：54100，每月比目前可减少工资支出31100元!
组织结构图（略）
备注：以竞争上岗的办法来保证留下人的都是适合酒店发展需要的，其他富裕人员或者转岗，或者离职。