林炳生独家解读：大陆最红的台湾餐饮品牌85°C

谈到商业领域当中，其实现在连锁行业来看的话应该是比较直接的，它是直接在最前段、最前线的，像林炳生一样，我们整个豆浆行业和他是分不开的，他的连锁不仅仅是我们中华的饮食文化，不仅仅代表我们，能不能合起来像西方那样，有时候又是一个体验。

林炳生先生对主题“台海连锁模式异同”的解读。

“豆浆门”事件给我的警醒

其实做餐饮连锁也好，做食品也好，它真的就是每天都要心惊肉跳，为什么?只要消费者不小心吃到一个什么东西他就投诉，尤其现在是自媒体时代，更是会层出不穷，就说你在做一个这种产业，它第一要对得起自己的良心，它是良心事业，你要对自己负责，对你的消费者负责，所以说做连锁是你赢，我赢，他赢，大家共赢下正常的路道去走。

豆浆门事件最早是从西式快餐引爆出来的，当时就有媒体问我这件事情，因为我们是做豆浆非常专业的，它也算是我们的竞争对手，首先，我不会攻击它， 出来讲他怎么不好，我只是从正面客观来讲，我觉得目前这种产品跟我们一样是属于比较科技、比较健康、比较环保的方向去制造生产的，所以我觉得这是一个安全的第一，传统现磨的要更好，所以当时我是用这样正面客观的去做了分析，但隔了没几天我们也被打上了，然后我们打上其实是有两个最大的因素之一是媒体也去我们门店采访，我们门店有的说是冲泡的，有的说是现磨的，说法不一，媒体就说永和豆浆不诚信，冲泡就冲泡，现磨就现磨，模棱两可，当时我们觉得我们有必要主动跟媒体做互动，这件事引爆之后的第三天我们马上召开媒体见面会，当时我们也请了农业大学的营养学副院长过来谈，我们要明示告诉消费者我是冲泡的不是现磨的，我在两天内马上改进，这个部分媒体能够接受，我们当时是因为说我们直营店先用冲泡的模式去做标准化管理，然后加盟店原来是现磨，我们会陆续把它改成这种冲泡工艺，这是一种我们在前沿上发展阶段。

所以通过这个事件给我自己的警悟就是，很多事情你在“门”前要先做好该做的工作，所谓该做的工作就是：一、严格要求生产，做优质的良心产品，另外，广结善缘，你跟权威的朋友平常就是很好的朋友，当你在危机的时候他可以站在很正面客观帮你加持，我觉得这很重要，否则当你碰到的时候叫天天不应，叫地地不灵，没有人可以帮你，甚至花再多的钱，都不能请人家去帮你澄清事实。

再有，我们不要去欺骗消费者，不要去跟媒体说谎话，你一旦说谎话你改不回来，所以说可能你有缺点，但是缺点你不一定要讲，你可以讲你的优点，我觉得是这样子的。我觉得政商都一样，不允许你做一些污点的事情，当你这个污点引爆出来的时候，本来要升官的，可能因为以前的污点就做不成，所以我觉得在“门前”做好自己，“门后”有些什么事和谐处理，我相信都有解决之道。

台海连锁模式异同——举例85度C

台湾是在过去大陆应该说早二十年三十年的发展，在学习欧美及日本的方向里面成长，台湾总共2300万人口，它是一个高度竞争的地方，2300万里面大家都想当老板，据统计，做连锁业的台湾起码超过两三千家。台湾的服务业来讲的话，它的GDP占比是百分之七十几，其实我们现在大陆百分之三十几，三十五左右，也就是说其实大陆的成长空间还非常大，起码是台湾的一倍。 台湾在这么小的环境下，它要面对这么大市场品牌的竞争，所以它要能够研发、精致、服务，这样子引领让消费者接受度高，但是台湾另外有一点缺点就是说喜新厌旧的多，所以不断的你要创新产品、创新品牌，能够让消费者在这波高潮的时候享受，当它低潮的时候你怎么办?当我这一波做的产品或者我这个品牌做的很好的时候，你已经在研发品牌，研发你下一步要走的路。

这里简单跟大家分享一下现在在大陆最红的85°C。 85°C前身是台湾一个叫做休闲小站饮品的品牌，它有三个合伙人，一个是郭文河董事长，一个是傅信钦总经理，吴政学是副总，大家知道吴政学现在是做的最好，也就是现在85°C的董事长，总经理傅信钦现在是鲜芋仙的董事长。大家可以看，当时他们在创业的时候，这三个人是合伙做一个休闲小站，在台湾有十几年的一路的成长，但是在成长过程中他们就会遇到成熟期、衰退期，所以说要推陈出新，在这里面他们也是外带结构的有出过金矿咖啡，这个咖啡风潮也是两三年下来了，然后又出一个做披的萨，这个披萨台湾那时候很风行，那时候十块钱吃到一个九寸的披萨。

当时有三个比较强大的品牌竞争，同样去竞争，一个是披萨，一个五十元披萨，这三大品牌竞争下，在台湾走了差不多三年时间，当时这三年时间几乎要把必胜客业绩打得差异很大，必胜客后来出了个小披萨来回应这个市场，这个市场做下来的时候，他们在品牌的挂帅下，比如吴政学就做85°C，后来总经理专业做鲜芋仙。2002年左右的时候，那时候吴政学算是小老弟，那时候交流的时候他就说，他发觉在台湾高雄有一个叫金矿咖啡的做的很好，但它只在台湾的高雄做，吴政学当时就说，我要好好的把它研究透彻，我在台湾整个做连锁化发展，也就是说他在这个领域里面其实他不是首创的，但是他敏锐度够，然后他执行力强，我觉得很多事情我们可以看到不错，但是我们没有行动力，没有去对应这个市场有什么未来的潜力机会，所以当时他是叫模仿战争。

于是，他用一个礼拜来了解它的过程，每天客人都排队，所以他把这个卖得东西有咖啡、蛋糕他也去把质量精致化，所以他叫做奢华不贵，也就是说你到星巴克可能在台湾一杯咖啡要五十块钱，他的咖啡只要二十块，比星巴克便宜，然后他的蛋糕一块也只要多少钱，也就是说你咖啡加蛋糕比星巴克还要便宜，这种奢华，而且它的品质是用五星级的原料标准，然后请五星级的师傅来做，再重要的一点，他一开始规划了股权分享，我觉得这一点很重要，他一个切蛋糕的师傅一年的年薪台币一千块，不可思议，为什么他年薪会那么高，因为他是股权大家分配奖励，所以我一个朋友做总经理，他真的不得了，他原来是说我是跑业务的，到后来他能够胜任到副总到总经理做到这样子，他手上的股票不得了。

来大陆团队里面除了台湾的团队之外，他本土里面找肯德基的、找德克士的一些进驻里面去融入这样子的，除了台湾的经验加上大陆的经验去辐射发展，所以应该说起来，在台湾的品牌里面，在这里面他创造了比较成功的效果。另外其他大家可以看到，目前在外带店里面有日出茶太，有COCO，这些台湾都是很小的品牌，到了大陆专一专注，它可以做很大，这些我觉得说在台湾它是一个高度竞争的市场，它只能多品牌策略，不断的研发、不断的创新，找出一条自己可走的路，复制到大陆之后，一期开始做，二期、三期、四期市场做不完，所以我觉得在未来有台湾的经验跟大陆的资源合作，大陆资源我相信每个大陆朋友一你的公共关系，大家谈《门后》，公共关系作用于前面，我们来这里有时候人生路不熟，被欺负的很多，所以我就说这种结合的合作我相信是未来很好的商机出来。

另外，大陆几个品牌我觉得认识他们也都是从小这样做起，一个贾总，我记得十几年前他们由中国连锁协会带队去台湾，他那时候在北京有几家店，这个人非常谦诚好学坚韧，我们十几年前在台北一见如故，然后另外一个是赤坂汀，他可能现在还没有做全国，以上海为主的江浙一带做铁板烧的自助式的连锁餐厅，我认识他的时候是三家店在七年前，那时候我们两岸连锁协会开了一个店长培训班，他一下子派了五个干部来学习，我觉得他没几家店愿意花那么大的成本代价来学习店长培训，后来去日本他们也派干部去学习日本甲子园每年都有一次的甲子园比赛，他把日本的这套理论也移植到大陆来，经过这样的发展，他的经营团队以及他的产品定位以及他的感动行销，上海每一家店开起来都火爆，所以我就说我们大陆的连锁本土品牌最大的福利就是说拿来主义，台湾、日本都有成熟的，只要你舍得花钱你来移植，你来用心导入，我觉得用心导入很重要，如果说你经营者不投入，你要身先士卒还是受一些影响的，所以我觉得我从这两个大陆朋友里面，他们在务实的运作下可以预见到他们不断的成长、发展，这是两岸连锁之间一些学习成长，只要你用心，我想这个爆发的潜力是无穷的。