本土餐饮连锁从厨房蜕变

　　当蕴藏着数千年历史的中华食文化，受到国际餐饮连锁巨头们传教士般的“侵蚀”时，当麦当劳叔叔与肯德基爷爷一同在中国“哺育”下一代的时候，国内的餐饮连锁企业在交错着失败与伟大的历程中，完成着具有典型东方气质的反戈一击。

　　分量十足的反击来自于刘裕俊和他的苏浙汇。

　　本土连锁蜕变

　　刘裕俊是上海金萌餐饮有限公司董事长，苏浙汇则是其下主攻淮扬菜的连锁餐厅。刘出生于香港，曾经就职于香港名会所——苏浙同乡会，“苏浙汇”由来正是如此。

　　1996年，刘裕俊投资600万美元，在上海创立了苏浙汇，以淮扬风味为基础，打造高档精致菜品。而现在，仅苏浙汇位于上海的数家门店，日均营业额便可达到100万元。2006年，苏浙汇开始进军北京，已小有斩获，而其位于澳门的门店生意也相当兴隆。

　　刘裕俊的反击肇始于连锁餐厅的大后方——“中央厨房”。表面上看，“中央厨房”这种舶来品，似乎仍是麦当劳这般具有标准化特征的国际快餐巨头才具备的，与中国本土餐饮连锁品牌少有干系。但刘裕俊显然不同意这种看法。

　　是的，刘裕俊也给自己的餐饮连锁企业苏浙汇准备了“中央厨房”。这个位于上海的本土中央厨房，占地55亩。如果一切顺利的话，年底即可以完全投入使用。

　　“中央厨房”其实是苏浙汇的“产品研发基地”。这个基地的首要任务是提供各个门店所需的原料以及半成品，把所有苏浙汇的招牌菜式产品化，保证无论去苏浙汇的任何门店吃饭，招牌菜口味绝对一致。

　　正在兴建的“中央厨房”暗示着刘裕俊做强本土餐饮连锁的野心。因为在此之前，国内中餐连锁成功运作的企业屈指可数，而他们失败的最重要原因之一，就是缺乏麦当劳和肯德基式的国际化视野。

　　苏浙汇的“中央厨房”或许已经不再是一个平常意义上的厨房了。换言之，它是一种本土餐饮连锁企业向跨国巨头们的“挑衅”。

　　做强的必由之路

　　据相关数据显示，在2006年全国餐饮百强企业的排名榜中，有41家是连锁经营的，其营业额占到百强营业总额的58.8%，平均每家为2.6亿元。

　　在调查的37家连锁企业中，一共拥有连锁店2374个，最多的拥有459个，最少的3个，每家平均有64个。这些餐饮百强，大多通过连锁经营参与市场竞争，连锁店也成为造就龙头餐饮企业的重要“法宝”。

　　事实上，物流供应是成熟的餐饮连锁的关键因素。建立起一个涵盖原料采购、产品生产、仓储运输、技术研发、产品销售等一套比较完整的供应链体系，这才是保证质量、供应，提高效率、节约成本的关键所在。

　　刘裕俊设立“中央厨房”的目的便是如此。有这种国际化的后厨，才会有真正意义上的国际化连锁探索。

　　苏浙汇连锁经营模式彻底把传统中餐馆的单兵作战变成了具有专业化分工的产业。这对于餐饮行业的连锁经营特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店，通过直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，直接降低企业失败的风险和创业的成本。

　　除赋予远见的“中央厨房”及连锁经营模式之外，民族品牌特色是苏浙汇另一个“法宝”。

　　“中国餐饮连锁企业有自己的优势，那就是民族品牌特色，因为中国人不喜欢国外的汉堡包。现在，大多数中国本土的餐饮连锁企业都在寻找一条品牌特色之路。”苏浙汇总经理李昀对记者说。

　　事实确实如此。苏浙汇的每个门店都有自己的风格，有着截然不同的文化主题。以北京来说，位于朝外大街吉庆里佳汇中心的朝阳店怀旧风，与位于科学院南路融科大厦的中关村店后现代主义前卫就很是大相径庭。而这似乎也恰恰符合处于大变革时期中国文化多元化的发展趋势。