酒店战略所要回答的核心问题就是酒店存在的理由是什么，也就是酒店为什么能够从外部得到回报并

生存下去。对于这一似乎十分浅显的问题，当一位酒店总经理深入地仔细地静下心来想一想的话，就

会引发出许多相关的战略性的思考。为了便于打开思绪列出 7 个具体问题，以从不同的侧面来回答酒

店存在的理由。因为一个没有真正弄清自身存在理由的酒店，是很难长期生存及进化发展

　　为什么要做酒店？

是职业的第一次选择，是领导的委派，是学的专业，还是长久的企图心 …… 选择那一个都不重要，

重要的是要有一个明确的结论。如果是为了生存，为了赚钱，为了上级的一纸调令，那么做酒店与做

其它，说穿了其实都是一种职业与级别不同而已。一家酒店的战略的出发点和归属与酒店的总经理、

老板的头脑中的那个 “ 结论 ” 紧紧相连，酒店的长期持续发展的根本动力也源于此，当动力源不同时

其成长动力与生长机制必然不同。当然这很难说那一类 “ 动力源 ” 一定是好或坏，因为作为动力源的

人的内心深处的 “ 信念 ” 是很难培育、改变、与伪装的，这些看似与商业利益无关的酒店核心层的信

念，从长期看已决定一家酒店或酒店集团未来发展的大致轨迹与方向。

做什么样的酒店？

这是信念与战略思想的具体化，是酒店努力的标杆，最终的目标。要回答这个问题，又引申出其他三

个问题，酒店今天、明天的产品是什么？酒店的市场在那里？酒店的宾客需要和价值追求是那些？总

经理要确定做什么样的酒店，很关键的是要以酒店的市场需求为定位前提，虽然每家酒店的产品都有

一定的市场周期性，会随着时间的推移而失去竞争力，但酒店市场需求却是常新常变的，把握住目标

市场与顾客的需求，并与酒店的战略目标相联系会使酒店具有不断更新产品的机制和能力，使酒店在

创新与追赶中获得提升与发展。定位明确了，才能对酒店今天干什么有诊断，对明天干什么有准备。

画过酒店的生命曲线图吗？

这件事看似简单实际复杂。首先它不是主观臆断经验预测；其次当您开始画这张图时，您就进入了战

略地关照酒店的深度；第三这张图中的每一点都是会已被或将被时间所验证。要画正确，您就要仔细

观察分析酒店的内部资源、外部环境、战略定位、资源分配、管理基础、人力资源；进而对经营层面

的产品、市场、地域以及独特竞争力、产业特性有整体理解与评价；进而再对酒店的重要职能进行梳

理。最重要的是您会开始急于想搞清楚，您的酒店正处于生命曲线的那一个阶段，继而通过怎样的方

式使之保持继续向上的势头。

今天您在做什么？
回答这一问题是为了明确您现在煞费苦心进行的工作，是否有意义。许多酒店的经营与管理其实都在

进行一种轮回，比如说产品业务组合中客房、餐饮、娱乐三者的比例怎样才是合理，如果社会餐饮、

娱乐对高星级酒店的贡献度不大，那么这些年发展功能与项目十分齐全的内资高星级酒店，就变得不

符合酒店业的价值战略；如果酒店的核心业务仍然是百年主线客房的话，那么这些年曾经红火的多种

经营模式及餐饮就是人气的观念，其误导就会让一些酒店又要推倒从来；因为多头出击与人声鼎沸的

地方，肯定不会是一般意义的酒店或豪华酒店之所在。当现在正在做的事从未来的角度加以分析，如

果是不能持续的并有可能轮回到起点的话，那么现在的事做得越成功，结果往往会越可怕。
明天您要做什么？
做酒店与做其它企业一样，都需考虑盈利，而且要考虑持续盈利，否则就像一个赌徒，赌徒为什么到

最后会输得精光，那是因为他不能保证胜数持续。做酒店如果只想到今天赚钱，不管明后天亏本，那

么今天的赚钱就变得毫无意义，因为明后天您的酒店仍在运转，所以明天做什么比今天在做什么更重

要。核心竞争力的概念由此产生，它是培养与创造酒店持续竞争优势的抓手。中国酒店的核心竞争力

在那里，实在很难归纳，虽然有许多生意兴隆、扩张迅猛的酒店与酒店集团都有很好的自我概括，但

发现其中绝大部分的核心竞争力，是指一些外在资源的优势，即通过行政的、寻租的、关系的手段获

得的相对竞争优势，如外在的支撑、环境一解除或发生变化，这样的酒店会束手无措马上失去价值。

所以那些正在培育和增强，使自己具有中国式的为宾客创造价值的能力的酒店和酒店集团，可能成为

未来中国酒店业中真正的佼佼者与领跑者。

一切从年度计划开始？
现状是大部分的酒店还未引入战略管理，奢谈战略分析战略规划与战略实施会变得太书本，酒店战略

管理的切入点从每年的年度计划开始是最为有效的。一般做年度计划总要进行年度的回顾、未来的展

望，一般会诊断诊断不足思考相对长远的安排，最要命的年度计划是由秘书写写，总经理读读，听过

算数登过完事，大家任务观点，一份年度计划就是营业额、利润两个数字。要是这样的话，下一步可

以从两个数字出发，看看计划中是否提到实现两个数字的步骤，继而分析数字的合理性，这时酒店也

就慢慢地拉开了实施战略管理的序幕。一份完备的年度计划着重要解决的应该是酒店的利润增长点、

业务拓展方向及增强核心竞争力三个基本的战略问题。

还是从时间上下手？

在大部分的酒店里，战略管理是被忽视和无视的。由于酒店无小事，所以酒店的总经理把件件小事都

当成大事。我曾经对总经理的工作时间做过一次统计，发现仅十分之一的总经理系统地考虑过酒店一

年后的事情，绝大部分总经理每天工作十小时以上，每月休息少于两天，而陪酒、开会、签字、调解

纠纷的事占工作时间的百分之八十以上。在酒店总经理中事必躬亲、走动管理、拉大客户做大业务的

思想大有市场， “ 总经理 ” 成为大小事总要经过我处理的人。如此多的近忧，自然无法考虑远虑，战

略管理成为酒店总经理管理中的盲区，这是十分有害的。杰克 · 韦尔奇在总结自己在通用电气公司的

工作时间安排时说： “ 我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 ” 规划未来

是一个酒店总经理的头等大事，为酒店描绘远景、制定实施战略规划、将机会事业化，使酒店长大并

活得更长久，这才是酒店总经理角色定位中的必然要求，它应该占据总经理每天工作时间的百分之四

十以上，然后的时间才是日常的经营与管理。调整总经理的工作时间安排，意味着该酒店战略管理的

真正起步。切记：没有战略的酒店肯定是短命的酒店。