顾客来吃饭，关心的是桌面上的菜肴，至于这些东西是在怎样的环境下做出来的，怎么做出来的，他们则无法接近内幕。很多中小饭店、餐厅，厅堂内都能做到光鲜照人，但它们的厨房，看到过的人只能留下纷杂灰黑的记忆：

 

厨房内杀气腾腾，厚黑腻滑;

 

厨师们常年穿着雨靴，在厨房中小心翼翼地走动;

 

冰箱里备料全不全总是要等看到传菜单、现去翻翻冰箱才知道;

 

炒锅旁边同时摆放十个碟子八个碗，模样相似、一个标签没有，新上灶的厨师要把盐和味精、面酱和黄豆酱分得一清二楚、不用思量就能伸到想要的碟子里，恐怕不是一两天能办到的。

 

但澳门就有一家这样的酒店：它的厨房地面雪白，没有一滴水;台面整洁，没有一片碎叶，没有一个地方是拖把抹布到不了的，没有一个指示是新进的人看不懂的。这些看似细小的改善，在短短一月间就为酒店带来了直接的经济效益。这种脱胎换骨的效果来自于一个独门秘方——“五常法”：

 

1.所有东西都有自己的“名”和“家”

 

2.“一是最好的”

 

3.像“傻瓜”相机一样容易操作

 

4.地面没有一滴水

 

5.每个罐都有警戒线

 

6.推新法要“内外兼施”

 

认识五常法

 

“五常法”是香港人何广明教授在1994年始创的概念。在各机构里，“五常法”是用来维持品质环境的一种有效技术。“五常法”源于五个日本字(其中Seiri意为整理,Seiton意为整顿，Seiso意为清扫,Seiketsu意为清洁,Shitsuke意为修养),全部是“S”带头的字，所以它也称为5-S。

 

5-S在日本民间已流传了200多年，江户时代的日本人，已开始习惯抛掉不想要的东西，以“空”为佳。何广明教授在日本研究优秀企业的时候，发现了5-S在其中所起的巨大作用。

 

1994年，他整理出了基于5-S的优质管理方法，那就是“五常法”，即“常组织”、“常整顿”、“常清洁”、“常规范”、“常自律”，同时此法获得香港政府的支持，在本地推广。十年间，他的“五常法”被广泛运用于各机构中，取得管理方面的奇迹。餐饮业于2000年开始引进。

 

 

五常法核心内容

 

餐饮优质管理五常法：

 

常组织 Seiri Structurise

 

常整顿 Seiton Systematise

 

常清洁 Seiso Sanitise

 

常规范 Seiketsu Standardise

 

常自律 Shitsuke Self-Discipline

 

1

常组织：分开处理、找出原因(一常)

 

常组织的涵义是：判断出完成工作所必需的物品并把它与非必需的物品分开;将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个方便的地方。(在以往货物供应不够充分的年代，即使是最小的东西，人们也会将它保留。因为人们觉得扔掉它是一种浪费。然而今天货物的供应充足、服务及信息多种多样，挑拣分类几乎变成了一种艺术。)

 

1、分层管理

 

常组织的艺术就是分层管理。分层管理包括先判断物品的重要性，再减少不必要的积压物品。同时，分层管理还可以确保必要的东西就在手头从而获得最高的工作效率。

 

2、“需要”(NEED)与“想要”(WANT)的区别

 

许多人混淆了客观上的“需要”与主观上的“想要”的概念。

 

以下是一个根据厨房物品的使用频率来划分的贮藏方法参考例子。

 

迫切性——使用频率——贮存法

 

低：一年少过一次、一年一次左右、每二到六个月一次——丢掉、贮藏在远处

 

中：一个月一次、一个星期一次 ——置放在厨房内的一个固定地点

 

高：一天一次、一个钟头一次——带在身边或放在最方便的地方

 

3、单一便是最好(ONE IS BEST)

 

有关利用该原则的例子包括：一套齐全的文具、只须填写一页的表格、一天内处理所有文件、一站式服务和一个档案存放处等。特别值得一提的是一天内处理所有文件。中国有一句古话：“今日事今日毕”。

 

常组织 ：

 

组织零件和文件的存放

 

使用一套工具

 

储存一份副本

 

备忘录不应超过一页

 

只开一小时的会议

 

一分钟电话

 

当天内处理完毕应做的工作

 

2

常整顿：定量定置(二常)

 

常整顿是研究提高效率方面的学科。旨在研究你多快就可以取得需要的东西，以及要多久才可以把它储放好。任意决定东西的存放处并不会使你的工作速度加快。达到常整顿有四个步骤。

 

简单地说，餐饮厨房“整理”基本上是将工具、设备和原料的位置确定下来，以便在需要用时能够尽快找到。以下是一个有用的方法：

 

①进行现场分析

 

用图表，详细列出有关的活动和所面对的问题：

 

活动——发现的问题

 

1. 肯定物品名——贮存地点不明确

 

2. 前往贮存处——距离太远

 

3. 寻找物品——要来回走动

 

4. 取出物品——重复性高

 

5. 放回物品——经常忘记

 

②决定贮存位置

 

a. 将用不着的东西移开

 

b. 决定分类法

 

c. 名称规范化

 

d. 在不造成生产延误的前题下，尽量减少存货。

 

③决定贮存方法

 

在决定贮存方法之前，要注意以下几点：

 

a. 选择合适的功能贮存法

 

b. 清楚展示对象/贮存处名称

 

c. 简化取出/贮存的过程

 

以工具功能或工作过程为依据，名称和地点都一定要明确，才能确保每个人都知道甚么东西放在那里，方便索取。

 

④严格导守规则

 

设计管制贮存方法，要注意以下几点：

 

a. 日常存货管制

 

b. 避免缺货方法

 

——决定最低库存水平

 

——标明有些用品正在订购过程之中

 

c. 不断改进

 

d. 训练

 

e. 评估

 

要达到这些目标，应该坚持以下原则：

 

1、如果有人正在使用某东西———标明是谁正在使用及何时可以归还

 

2、遗失：决定有多少遗失

 

3、善于利用通告、海报和标示进行内部沟通。因为这些东西给人以有秩序的印象，值得特别重视。

 

 

3

常清洁:清洁检查(三常)

 

“每人都应该清洁地方”，常清洁应该由整个组织所有成员，上至领导下至员工，一起来完成。澳门新时代美食中心的员工时刻遵守自己的诺言:

 

“我不会使东西变脏”

 

“我不会随地倒水”

 

“我不会随处扔掉东西”

 

“我会马上清理”

 

“我会把掉下来的标示再贴上”等生活格言。而在办公室，最好是划出每人应负责清洁区域，规定清洁时段。这样做，分配区域时必须绝对清楚，不能留下没有人负责的区域。如果每个人都不把这样的警告记在心里，肩负起各自的责任时，你就不能获得任何好结果。

 

3S要通过不断细心检查与照顾，使酒店的所有对象保持在最佳状态。这里强调的是：任何污垢或废物都可能减低效率，带来废品或甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。

 

反之:不要只做表面工夫，大家看不见就算。

 

3S的精义是：清洁的目的是不检查。

 

清理工作可以分为三个不同的阶段：

 

一般情况：大清理，找出污物源头

 

个别情况：清理厂房和所有器材

 

详细情况：通过清理与检查、预防机器、夹具和工具出毛病

 

常清洁:清洁那些少注意 到的隐蔽地方

 

常清洁:经常明亮的清扫运动

 

清理工作场所，可分为四个步骤：

 

①划定范围、分配工作(可用图表确定每个人应扮演的角色和责任范围。)

 

②根据地方，根据器材清理有系统地清理个别场地和器材，及时发现潜在问题，避免情况恶化。

 

③执行改善措施(不断寻找途径，加快清理过程，重点处理难以清理的地方。)

 

④建立整洁规则 (群体协作，能例常进行或每天进行。)

 

4

常规范：立法守法(四常)

 

常规范就是连续地、反复不断地坚持常组织、常整顿和常清洁活动。确切而言，常规范活动还包括利用创意和“全面视觉管理法”从而获得和坚持规范化的条件以提高办事效率。

 

规范化，包括立法和守法两方面。无规矩，不能成方圆，行之有效的方法，一定要有明文规定，订定守则，告示全员，使大家知所依从，才能持之以恒。1S、2S、3S是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步。

 

许多企业在学习5S后，进行清除、整理、清理后，就没有下文了。主要原因是没有发展一套明确的系统，以维持及长期实行前面三个阶段的成果。例如制定视度管理规则，显示机器故障，使机器或任何器材出现故障时，除了操作员，厂内的其它人也能够觉察出来。为了让每一个人知道在紧急时刻如何采取行动，应该准备一本详细的规格书或使用手册。

 

 

其方法是：

 

1、视觉管理

 

视觉管理作为一种有效的持续改进手段而格外注目。视觉管理已经广泛应用在品质、安全以及对顾客的服务上。色彩管理近来也引起了人们极大的关注。色彩管理不仅创造出一些颜色代号，而且是为了创造出一个统一规范、轻松、愉快的工作环境。

 

2、透明度

 

常规范活动还应考虑的就是透明度。密封的空间永远都不会引起人们的注意，所以往往是杂乱无章的。最好的办法就是尽量使用透明度的盖子。保留一个检查窗口。这样做的目的就是使所有人都知道内存是什么东西以及它们的外观状态是好是坏。

 

3、视觉监察法

 

为了让人看得见风机吹风的方向，许多地方都会在风扇上系上小小的丝带。有时，这种方法被称作“视觉监察法”。

 

4、故障地图

 

当出现了问题时，你可以把这些问题在地图上表示出来。例如用大头针来表明问题、紧急出口、救火设备和其它的重要地点。地图应挂在人人可以看见的地方。故障地图也可以用来显示不会出故障的地点和过程。

 

5、量化

 

不断地进行测量，量化其结果并对其结果进行统计分析，你就会发现工作当中的缺陷并方便你防范于未然，这对员工薪酬的计算也大有裨益。

 

常规范：电线和电话的管理

 

常规范：颜色视觉管理，文件案上加斜线

 

5

常自律： 保持维护(五常)

 

此处强调的是创造一个具有良好习惯的工作场所。教导每个人应该做事的方式并让他们付诸实践。此过程有助人们养成制定和遵守规章制度的习惯。

 

麦克格里哥于1960年发现人们对待工作的态度有两种。根据他的X理论，他认为如果某人讨厌自己的工作，他就会尽一切可能来逃避工作。相反，根据他的Y理论，他认为如果某人喜欢自己的工作，那么他就会努力工作以获得成功。人类的工作动机就是如此。

 

Ouchi于1981年指出许多成功的日本公司和美国公司，他们的雇员实际上把自己就职的公司当成了家庭的一部分。

 

纪律很重要，不服从纪律的，要进行处罚，这在绝大部份员工也能接受，但最有效的纪律莫过于自律。自律性高，必须先提高员工素质，即个人品质，才能人人自觉，保持维护既定的条规和程序。

 

5S的最大要点是：

 

发展全面制度管理，让员工参与规格化文件和检查表的制定工作。

 

有一家公司，采用了“我的任务”卡片制度。

 

另一家公司，还发展了一套“明星制度”，以突出个人目标，使它成为改进工作的推动力。达到或超越自己所定目标的小组正式被誉为“明星小组”。

 

不断培训是保持高效率工作队伍的重要环节。它不仅提高技术，还加强员工的自信和自豪感。一家日本公司在厂内设立学习场所，鼓励员工在厂房内接受训练。这场所被称为“寺小屋”。

 

“寺小屋”的基本概念是建立一套灵活学习方法，提供公司内部教材/个别传授/交错授课。许多企业在改进计划实行不久，就无以为继，不能坚持，第5个S就是为了培养好习惯和创造有利环境而设计

 

因为所涉及的员工较大，楼面面积也较大，所以我们投放的「五常法」资源也是比较多。首先，我们采用了民主的方法，经过投票，选出了一个「五常法」推动委员会，成员来自不同部门，以确保全面性的参与。

 

1、其中主要的措施包括：

 

聘请精于「五常法」的专家为员工举行培训。

 

在公司内部刊物上刊登关于「五常法」的文章。

 

于公司当眼处增设「五常法」专栏，刊登有关的消息。

 

举办标语及口号比赛。

 

在文娱节目中加入「五常法」的内容，务求「五常法」进入生活的层面。

 

2、要知道活动成功与否，最有效的方法是进行审核。集团的审核工作有以下三个层次：

每月一次或两次的「定期检查」。

 

推动委员会联同公司高层进行「复审」。

 

由外聘专家进行「外审」。

 

3、总结经验，在推动「五常法」的过程中，有以下的困难要克服：

 

员工阳奉阴违

 

员工常以工作忙碌为借口，逃避「五常法」的责任。

 

员工只有五分钟热度

 

「五常法」的原则需要深化为公司的企业文化，才能贯彻及持久。

 

4、经过一年的实施，「五常法」带给集团有以下的好处：

 

工作环境清洁整齐，增加工作投入感。

 

工作意外的机会大大减少。

 

员工的效率得以提高。

 

工作程序更为顺畅，减少时间及金钱的损失。

 

给外访者良好印象。

 

 

五常法的效用

 

1、营造清洁、整齐、井井有条的工作环境

 

2、改善人们的思维过程和工作态度

 

在香港,绝大多数实践过五常法的机构认为有助于改善人们的思维过程。

 

例如,“东方之珠"以其干净整齐而闻名于世。

 

目前,内地与香港运用5S五常法的区别主要表现在:认识程度不同,推介力度不同，高层和员工的参与程度不同。香港已经通过把5S五常法作为一种正式的技术而建立了一套能够有效地在各组织内传递5S五常法的机构。5S五常法已成为一种工作方式。

 

3、改善企业管理品质

 

5S五常法还可成为品管圈活动的良好基础,处理的对象是问题的根本之所在,如工作当中的常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律。

 

正如品质管理戴明博士所指出: “管理者应该创造一个人人喜欢的工作环境,并以此为自豪。”Y.Kondo(肯多,1971年戴明奖获得者)标示:“在日本，最高管理者已经把5S五常法作为他们的第一优先的管理项目。”

 

4、改善企业安全和提升效率。

 

安全：从很多方面来看，安全取决于工作场所内的常组织和常整顿活动。这种说法的真正涵义是必须注意细节，避免让一些微不足道的东西造成安全方面的差异，确保安全和健康。

 

效率：声明显赫的厨师，技术娴熟的木匠、伟大的画家和作家都会妥善地维护他们的工具。工欲善其事，必先利其器。

 

 

如何实施五常法

 

5S五常法要求组织内从最高管理者到每一个员工都作出自己的承诺。组织内部也应有一个5S五常法指导者来指导整个组织一步一步地实施5S五常法活动。

 

第一步：获得最高管理者的承诺并做好准备

 

必须首先向组织当中的最高管理者推介五常法构想。而且,像其它任何品质计划一样,最高管理者只做出口头同意是没有用的，他必须作出全面的承诺。应该承诺为改善活动和培训活动提供资源。然后，具体实施者应该做好自身的准备。

 

在推广五常法的运动时，每次只做一件事的方法是很重要的，第一个步骤可以分为如下几个层次：

 

1、做出一个决定并付诸实施(如：弃掉所有不必要的东西、进行依次大扫除、进行五分钟清洁活动)。

 

2、制作并使用工具。

 

3、做些要求把“改善”作为先决条件的事。

 

4、做些需要其它部门帮助的事情(如：修理有缺陷的电子机器、改变工作场所布置、增加设备)。

 

前两项活动要求很多人的参与。应召集所有对该工作有持久影响的人参与这些工作。相比之下，后两项活动要求更多的创意。不仅要考虑做些什么，还要考虑什么时候可以完成以及完成这项工作可能所需的费用是多少。

 

第二步：拟定5S五常法促进活动

 

拟定促进运动要做的第一件事就是要编制5S五常法促进活动时间表。可以分为以下十项主要活动：

 

1.获得最高管理者的承诺，评估现状和制定实施计划。

 

2.为5S五常法促进者设立5S工作室，识别关键的5S活动。

 

3.第一个5S活动日——常组织(如：弃掉你不需要的东西)。

 

4.每个人的日常5S活动。

 

5.第个5S日——常整顿(如：给每件东西定名并定好它们的位置)。

 

6.第三个5S日——常清洁(如：全体大扫除)。

 

7.第四个5S日——常规范(如：视觉管理和透明度管理)。

 

8.第五个5S日——常自律(如：进行你自己的5S五常法审核活动)。

 

9.颁奖给实施5S五常法表现最佳的部门或组别或个人。

 

10.评审以上的促进活动并为下一步的5S五常法运动作出计划。

 

在5S日开始的前一个星期，应贴上墙报来简介5S日的重点和当天的活动内容，并举出一些简单的例子。作为一种推动力，各组织通常颁奖给5S日活动中表现最杰出的三个部门(一般分一、二、三等奖)。评奖小组成员应包括5S指导者和所有的5S促进者。奖品应由一把手颁发，并在5S日活动结束时执行。

 

第三步：做好记录和量化

 

只有把过去的行动记录，人们才会意识到过去一段时间来所取得的进步和需要改善的所在。

 

采用适当的方法给你正在做的事情和已取得的进步进行量化很重要。量化工作除了可以帮助你洞察正在作的事情以外，那些数字符号还具备自己独特的说服力来说服所有的持怀疑态度者。

 

第四步：评估

 

工作表来作为你的评估标准，从而创造出一个有利的全面的品质环境。

 

第五步：5S五常法培训

 

5S五常法活动的目标是把所有的东西维持在一个理想的水平，值得强调的是要让每个人自己做自己的事和确定自己解决问题的方法。真正的进步不是一蹴而就的。而是通过细小的改善活动所带来的。后一个步骤总是建立在前一个步骤的基础上，而且更加困难。

 

所以，训练人员能够制定并实施他们自己的方案是很必要的。完全靠自己一个人所取得的进步，和总是依赖别人帮助所取得的进步都不是真正的进步。

 

说来也怪，每人所能解决的问题越多，他们所能发现的问题也就越多。在会议上宣布改善活动成绩也是培训的范畴。这不仅是一种鼓励，而且在这种会议上所进行的思想和信息交流也常常正是你需要用来维持人们精神焕然一新所需要的东西。