变革、调整、升级、反思，随着消费升级，市场环境竞争的加剧，这些词汇成了很多企业近些年绕不开的话题，而有一家拥有上百家门店，上万名员工，沉淀了20多年品牌的企业也站到了反思的队伍中。

 

红餐网记者采访前，他们刚刚结束2016年年会，创始人带头喊出口号：要二次创业，主动变革!你猜到他们是谁了吗?

 

谈对企业机制的反思

 

巅峰的这些年：【我们似乎忘了初心】

 

2000年被选为清华大学经济管理学院MBA首例中餐跟踪案例，2008年成为奥运会服务商，2014年受邀为泰国公主六十大寿定制寿宴，国家级、北京市的各种奖项纷纷而至......

 

顶着各种牛逼的光环，在红餐小编的心目中，眉州东坡这块牌匾一直是餐饮行业争相学习的对象。然而在今年眉州东坡年会上，董事长王刚却说出了这样一番话：

 

2008年时眉州东坡发展到了一个巅峰。

 

我开始到处乱开店，搞房地产投资。

 

这些年，我真的是膨胀了。

 

我不再是当年那个背着尿素口袋到北京做工的苦逼孩子了。

 

我不再是那个白天诚心诚意接待顾客、晚上摸着黑帮员工盖好被子的王刚了。

 

一个成长了20年的企业，创始人在面对财务报表，员工满意度，顾客满意度一系列数据的重压下，高管的集体炮轰下，发现自己丢失了一开始的初心。

 

采访时见到了急匆匆赶来的中国最美厨娘、眉州东坡CEO梁棣，而董事长王刚还在另一边紧锣密鼓的开着会，一个新的战略方向正在眉州东坡的内部酝酿开来。

 

∆最美厨娘、眉州东坡集团总裁梁棣

 

最大绊脚石：【过于个人英雄主义】

 

整场采访中，我们听到梁棣口中出现最多的一个词，就是——反思。

 

拥有正餐业态眉州东坡酒楼，快餐业态眉州东坡小吃，王家渡火锅3个品牌，上百家门店，上万名员工，难道这20年就没有值得学习的企业成功因素吗?

 

眉州东坡的前20年当然还是留下了很多不错的资源，他们总结：

 

1.企业内部怀揣着一种爱。

 

梁棣说，她只抓两个感受，一个是员工的感受，一个是顾客的感受。

 

“我们很多员工都干了十几年，甚至有21年的员工，他们把青春把时间都已经全部奉献到眉州的事业上来了，所以我觉得对他们更多是一种责任。同时，眉州有着良好的客户资源，我希望我做出的饭菜让客人觉得是特别的真诚，因此这些年也赢得了顾客的口碑。”

 

∆眉州东坡集团20周年庆典

 

2.对产品的严格把控及不断创新

 

身为厨师，两位创始人始终力求每一次的食材，每一道菜品都能做到最好，因此一直在产品上花费了最多的心思。

 

∆眉州东坡香肠

 

那究竟他们要反思些什么?

 

为何他们反倒认为过去20年的成功经验，变成了阻碍他们继续前行的绊脚石?

 

不等我们发问，梁棣道出了原委。“过去包括我自己也是一个成长的过程，我经常说其实我自己也有很多缺点，因为我看问题不会看得那么远，看得那么的深。过去20年我做的没有这么优秀，是因为我还是英雄主义，我还是觉得自己能耐很强，什么事情都能够办得好，但是后来我发现其实不是，其实还是团队。”

 

或许很多人像小编一样，认为眉州东坡这20年做的挺成功的，品牌也不错，但事实上他们却非常清楚的知道自己的问题在哪里。

 

然而往往，最难的是生活条件好了之后却还要主动变革。他们甚至把对自己未来十年的结果预测的有点狠：如果没有这种反思，可能眉州东坡未来10年都不会有一个太好的结果!

 

对自身的过于严苛，促使2016年成了眉州东坡变革的元年，他们重新梳理了企业文化，同时创建了集团的使命、愿景和价值观，开始从企业内部深扒自己。

 

按CEO梁棣的话说，这些年还是说的比较多，没有真正落实。“我们需要从机制上建立体系，实现让更多人成功的愿景，重要的是用机制上去帮到他们，而不是用个人的这种状态。”

 

两位创始人似乎决意要从自己身上开刀，他们提出企业的蜕变首当其冲就是创始人的蜕变：

 

“我今年的目标是当好CEO，我要想清楚究竟该干什么，而不是我喜欢干什么。然后我们每一个高管也都要思考，我在这整个组织里面我充当的是哪一个角色，这个角色需要我干什么，而不是自己想干什么。”

 

从过去的个人到现在的团队，从过去的命令型到现在的服务支持型，从过去经验性的管理，上升到科学的管理，他们提出，要用机制来保证企业从量的增长到质的飞跃。

 

首先找准自己的资源。

 

每个人对战略的理解都是不同的，那么战略是什么?战略等于资源，首先要认清你的资源是什么，你擅长的是什么。

 

其次要懂得取舍。

 

不在非战略机会点消耗战略的竞争力量，即干好老本行，做自己擅长的事情。

 

最后要懂得优先次序。

 

做好事情的优先顺序排列，其实一心一意把餐饮做好就已经很不容易。

 

颠覆组织架构：【员工在上，老板在下】

 

中央工厂的墙外，贴着眉州东坡新的企业愿景：成为引领全球健康餐饮可持续有机增长的平台型企业，实现万人万家店。

 

听说，这是两位创始人和90多位高管一同制定下来的。

 

∆2014年眉州东坡集团18周岁成人礼，场面非常壮观

 

CEO梁棣对于新的战略目标非常满意，“我来为你们做下解读，首先现在人们生活水准在提高，大家对健康的需求非常大，都想吃到健康安全的食物，这个是我们企业必须要做的。”

 

“其次之所以叫有机增长的平台型企业，因为我不想通过其他的事情来去实现眉州东坡的增长，我自身只做的一件事就是餐饮，是通过餐饮来获得可发展的可持续增长。”

 

“最后因为最终要开很多门店，让每一个员工都能够实现在这个组织里面的他的梦想，因此实际上我们打造的是平台型企业。”

 

万人万家店是实现平台型企业的最终目标，很多人可能觉得这个目标过于远大，但对于他们而言，企业文化是灯塔，真正做事情还是要从顶层开始。

 

在他们短期的三年战略性任务中，组织变革成了其中最重要的一环。

 

∆眉州东坡集团20周年，董事长王刚为员工颁发勋章

 

去年3月份，团队坐到一起开始梳理内部的组织管控时他们就发现，当三个人都是经理时，大家关注的都是：我的级别怎么比另一个经理级别低一点?我为什么在这个地方?个人在这个组织里面的角色、地位被放大。

 

这是组织架构上出现的根本问题，要改变观念，必须要从内部进行颠覆式的改变。

 

华为的企业组织架构让他们看到了实现用机制去保障理念落地的可能。谈到这里，梁棣也变得兴奋起来：

 

∆眉州东坡最新的“倒三角”组织架构图

 

“我们是一切对准顾客，依照顾客至上的理念从下至上展开服务，所谓的越大的领导就是越大的服务员，眉州东坡企业最大的服务员就是老板，就是董事长。而最上面除了顾客，就是业务单元。每一层都要辅助前两层的工作。”

 

这样的组织架构最终呈现的结果就是，员工不再关注个人在集体中的地位，更多的是会去关注这些事业部，思考需要自己提供什么样的服务，怎样做好服务让前方安心打仗。

 

当整个内部组织的逻辑发生变化时，所谓的主动就是指每个人思维上的变革。

 

“现在只是把组织架构画出来了，真正要把它做到位，我觉得还有很长很长的一个过程。最难改变的是观念，通过共创的过程，我们都要从根本上做出转变。”

 

规范市场下：【打透手里已有资源】

 

2017对于他们而言，又是一个新的十年的开局之年。除了继续在上海市场试水，扩张西安、武汉、成都等地，他们首先将眉州东坡近三年的目标定位在了北京。

 

“我们还是想把北京的生意做透，因为战场不能混乱，不能哪里都想做，要看自己的资源，我们的资源和特长都在北京，还有很多地方是适合去开发的。”

 

∆眉州东坡三苏祠店

 

从和梁总的聊天中，感触最深的就是他们做事的真实和踏实。或许就像梁总说的，谁都会犯错，都会走弯路，他们同样也因为一些固有认知曾经陷入过企业发展的瓶颈中。

 

但在市场都还没有将他们逼到绝境时，最难得是他们自己先做出了反应。

 

未来打拼是一场内部的取舍之战，是外部的速度之争，谁先调整意识，迅速顺应市场转变观念，谁就能更早一步迎接企业更远的发展阶段。

 

“从中国整个的发展趋势来讲，整个的社会一定会越来越规范。所谓的规范是什么?不仅是指你企业的财务制度等等，而是企业内部要有适合当下的推动机制，要有制度。”

 

除了内部机制的推动，眉州东坡的合伙人机制也计划在今年上半年推出，2018年计划打入深圳市场，他们要让自己成为赛车手，实现企业自身的弯道超车，希望也可以早日看到他们万人万家店愿景的达成。

 

∆眉州东坡集团董事长王刚和总裁梁棣

 

结语

 

很多人问过CEO梁棣，家庭和事业之间如何平衡?她的回答很简单，就是职责分工明确，角色意识要随时转换。

 

当一个人身兼多职时，她首先要能明确的就是自己的角色定位。无论在工作和生活中，梁棣已想的非常明白。在她看来，眉州东坡发展到现在，已经不再是他们个人的生意，而是属于社会的企业。这一点很让人感动。

 

他们存在的意义和价值，经过这么多年的沉淀，已经和社会成为了不可分割的一部分，这同时也是现在越来越多的餐饮人的一个缩影，将生命投入到更多的生命中去，用价值成就价值。