以下摘录比格比萨赵志强的演讲内容，在他看来，进阶的最高境界是改变人的思维。所有硬件的改造都是容易的。最难改造的是人的思维，产品设计再好，环境再好，最后都是由人来完成。
赵志强演讲核心观点：
1、做好30年深耕餐饮的准备。一个优秀的餐饮企业竞争和进阶的过程往往是持续的，有的甚至到了20年、30年，比起成功品牌比格仍然是一个年轻的品牌，未来要想做的更好需要准备好深耕30年的心态。
2、定位是根。定位是进阶的灵魂，首先要弄清自己到底想做什么，同时，不怕为失败买单，最怕的是害怕失败本身，做十件八件九件是做不成的，你想做这个事情就要敢折腾。
3、进阶的最高境界是改变人的思维。从定位、VI、产品、环境都讲了，完成进阶的阶段只有30%，剩下70%是什么呢?其实所有硬件的改造都是容易的。最难改造的是人的思维，无论产品设计的再好，环境再好，最后由人来完成。
以下为赵志强的演讲实录内容(略有删减)
各位朋友，大家下午好!前几天掌柜攻略宋掌柜到我公司去了，说过几天我们有一个会，说你来给我们讲一讲。我说讲什么呢，宋掌柜说你给我们讲进进阶。我说我比较惭愧，做了十几年的餐饮，进阶，转型升级这件事情我认为我们最近这几年做的不好。真正其实我认为我们餐饮界现在做的比较好的是西贝，西贝通过这几年的转型升级整体的改变大家已经看得到了。我来了其实我今天所跟大家分享的这些其实也都是我们现在整个在做升级和转型过程当中有一些是思考，有一些是在未来做的一个过程当中的。
其实我们为什么今天提到要进阶，其实就是要转型升级，第一点其实就是我们穷则思变。其实从2013年以后整个我们的中国经济下行造成了整个消费力的增长是降下来的。我们每个餐饮企业也都深刻的干涉到我们经营的挑战新越来越大了，整个消费需求我认为是降低了。同时我们各项的成本又不断的去上涨，包含我们的房租、水电、人工，包括各项的费用都在上涨，我们的利润就越来越低了，这就是造成我们经营的压力更大。另外一点，以前服装、鞋帽、化妆品，包含互联网的好多生意也不好了，回过头来也都在做餐饮了。所以就造成我们这个行业的竞争更加剧了，这个就是我们第一点的原因，穷则思变。
第二点其实就是信息不对称。这几年我们的生活方式的转变非常大，这个来自于哪里呢?就是微信。微信更多的信息我感觉非常好，非常快，但它其实有一点，带给我们很多的信息是不对称的。因为我每天看我的朋友圈里好多的朋友都是今天上哪去吃美食了，明天世界旅游，后天开一个店，人员特别的火。我看到之后感觉他们怎么过的都这么幸福呢，其实后来我也想了想，大家是也很多的一些负面和不好的信息不往朋友圈去分享的，我们含量的都是人家最光芒的一面。
其实一样，我一开店顾客排队我拍一些照片发到网上说了，朋友回复说你的生意非常好，羡慕的不得了。我关店的时候没有拍张照片发网上去，说又关一个。我还听我的朋友讲过一个故事，什么叫创业成功者，就是一群蛤蟆过二环，但是没有看到遍地血流成河的蛤蟆。我们只看到好的一面，没有看到痛苦的一面，我们看到别人这么幸福心理很着急，要幸福，这就是转变，这是信息不对称。
调整好心态做好“三十年”的准备
再一个以前三年如一日变化并不多，但是现在来讲整个我们餐饮行业也好，包括其他行业也好，我们发现一日如三年，很多的行业经营了十几年，几十年，但一夜之间就被颠覆了，基于所有这些事情给我们造成的是什么，就是我们感受到焦虑、恐惧和迷盲，前两天外婆家的吴总也做一个分享，讲到说外婆家现在自身感到的是焦虑和迷盲。你算算外婆家在我们的行业当中算是翘楚，算是做的这么好的老板，他自身都有这么大的感受到焦虑和恐惧，你说我们在座更多的餐饮企业，我相信这种恐惧可能比它还要多。实际这些就是我们造成的一个现在的要决心去转型。我们现在要转型升级，但是在做这些事情的时候实际我们自身的感受，我自己要解决一个心态的问题。前一段过程其实我一直心里也很浮躁，因为我感觉我也算做餐饮做了16年了，我们现在还一分钱融资都没有拿，我们也没说估值今年到几亿，十几个亿，但是人家有的企业经营了几年，融了几个亿，估值十几亿，其实我也有些浮躁，我说我差在哪，但是通过近期跟我的一些餐饮朋友交流，包括西贝的贾总，黄记煌的黄总还有喜家德的老总一起聊天，真真正正，扎扎实实把餐饮做的非常好的企业都做了20几年了，包括大董，这个时候我心态还沉下来了，我认为16年还很年轻，还应该折腾很多年。实际如果想做进阶这件事一定去除浮躁心，如果我们就想一年，两年、三年做到怎么怎么样，我劝你别做这个事，还是选选别的行，如果做餐饮就要有这种三十年坚守的决心。
不怕为失败买单，最怕的是害怕失败本身，做十件八件九件是做不成的，你想做这个事情就要敢折腾。餐饮行业最能折腾的是西贝贾总，最开始西贝莜面村定了西北菜做的不错，后来又整成烹羊专家，回过来又重新定位，最后又折腾回来，花了几千万，几年的时间，我们见面都说他没少折腾。贾总为了这个折腾虽然花了几千万，几年的时间，但是我跟他说你这个折腾应该说是很成功的，因为现在的西贝莜面村非彼西贝莜面村。他现在非常有信心了，中国的市场是3万亿的市场，我们到国外看很多中餐是排队的，我前两天去澳大利亚吃饭，我发现屋里那么多的西餐店、汉堡、比萨，但是有一个上海小笼包，那些店都不排队，上海小笼包排了很多人，中国的餐饮人很幸福的，中国市场这么大，世界市场这么大，只要你有信心沉下来敢于去做，未来的机会是非常非常巨大的。
定位是根
调整好心态之后我们就开始要具体干事，第一个来讲我们就是要给我们自己一个定位。其实我们从最初刚创建的时候很简单，就是我们经营的是比萨，以资助的这种模式，然后定位年轻人、学生，在北京很快的就打开了。但是经过了十几年的发展了之后，我们会发现有更多的自助餐起来了，有海鲜的自助，还有牛排的自助，有其他各种各样的自助，我们感觉有了巨大的挑战。摆在我们面前的一个选择就是，我们到底是卖什么呢?其实我们餐饮做了这么多年我们重新又要思考自己卖什么的，摆在我们面前有两条路，一个就是我们定位是自助餐，产品线再丰富，加海鲜再加牛排或者加什么，我们在自助餐这条路上去拼，还是我们回过头来聚焦聚焦再聚焦，聚焦到我们最初的定位。经过一段时间摸索我们走回到重新聚焦的比格比萨上的产品上来。因为任何的顾客选择自助餐非常丰富的时候，你发现有很多的自助餐比你还丰富，你价格又要比别人还便宜的时候，有更多人比你还便宜，环境比你再时尚点的也很容易。但是后来我想只有我们真正把比萨做成特色，比萨这个产品做好，来到你的人因为喜欢比格的比萨，到任何地方都吃不到，这个时候我们才具备持久竞争力的。顾客定位，我们卖给谁，年龄、收入、文化程度、男女比例、思维结构和消费习惯是什么，还有就是定价定天下。再就是发展的定位，我们到底是着眼世界还是区域为王。
通过这些定位的思考，我们就把我们的VI完全进行了一个转变，这也是我们上一代的LOGO，定位比格大叔，我们新的LOGO是功夫小子，理念区别在那里之呢?第一个我们当时在初创的时候没有自信说我们是东北人，我们来做一个西餐，做一个比萨。我们认为比萨应该是西式的产品，我们做意式的比萨，当时定位是意式的，随着我们经营16年，我认为对比萨的理解有这份能力把比萨研发好，因为虽然是大家都说比萨创始于意大利，现在最大的比萨店不是意大利，还是美国的比萨连锁店。现在其实创新最有特色的也不是美式的比萨，现在叫韩式比萨，更多时尚新型的比萨做的企业比较多的，比较好的是韩式比萨，为什么不能做出中国人自己的特色比萨，这个定位我们要做中国人自己的特色比萨。以前是大叔比较沉稳，现在是年轻，传统和时尚，经典对个性，这个是我们对LOGO的一个转变。
进阶目标一：顾客体验
通过定位的这些思考，我们进阶的目标是什么，第一个要解决的其实就是解决顾客体验。现在手机行业，苹果是做的最好，为什么苹果做的好，就是因为苹果在苹果三，苹果四，苹果五，苹果六，甚至苹果七，苹果八，每一级产品迭代的创新持续让他在手机行业处于领先的地位，他的这些创新基于什么，其实就基于对顾客体验不断的改善。我们同样餐饮行业要创新，要进级，第一个最重要要改变就是提升顾客的体验。顾客体验第一部分在好吃上下功夫，可以说我们经营了十几年，凭心而论，十几年过程当中一直没把比萨做好吃这个问题上真的较真，真的下功夫，但是现在开始我们就要聚焦到比萨这件事上，在比萨下功夫，我们一定要给比萨做的有特色，我们要做成比萨行业的专家。我们做任何一个品类一定要有决心把自己做成专家，无论是面条也好，无论是烤串也好，无论是包子也好，无论是饺子也好，我们一定有信心这个行业做成专家。
前几天和贾总坐车到哈尔滨，早上贾总看到羊就知道是什么样，小尾寒羊，另外他知道这个羊杀了能出多少几肉，另外说上的羊全部是锡林浩特的羊，一定是9月份以后收了才杀的羊，那个时候羊吃过甘草喝的冰水，只有吃过甘草喝了冰水的羊肉肉质才是最好的，这是什么?这就是一个行业专家所具备的一个理念。能在做一个产品的时候，对这个产品，对这个原料的来源了解这么透彻，这就是贾总让行业人非常尊重的一点。如果不好吃什么思维都是扯淡。
进阶目标二：营造参与感
另外是参与感，我去年的时候大成的韩总请我吃他们的品牌叫腾博殿，是日本的炸猪排，去之前我感觉炸猪排有什么好吃的，但是去了之后我的感觉就是不同。因为你去的时候有一个小瓷碗，里面有一些调料，等产品的时候有一个小石头的锤自己碾，芝麻碾完味道特别香，猪排上来沾着芝麻吃，这是给顾客很好的参与感。这是创新，让顾客好玩的一个体验。他生意那么好就有这个道理的。
实际我们餐饮在很多方式上找到让顾客参与感和体验感。还有我们去哪吃饭绝对不是为了填饱肚子，更多是社交需求，我们请同事、请家人、请朋友都是一个面子，一定把环境设计的更有调性。但是我想我们不要把这个调性的事情走偏了，我们知道做的餐饮环境做的最好的，做的最极致的，环境成功的其实是外婆家，外婆家的环境做到餐饮里很好的，但是外婆家进很多厂商是补贴装修的，但是不是每个品牌都能获得这种补贴的，而且外婆家的方式成功我们单纯模仿不一定能成功。但是我们把我们的环境一定要设计的有调性，我这种调性一定还是基于我的投资成本控制的。我们开一个连锁店是很多的店面，我们每个店面如果不计任何成本的话，未来只是看着挺高大上的一个店，但是财务报表你知道，做了五六年还摊平不回来，你也是得不偿失的，花小钱怎么样把环境调性多做一些思考。
进阶目标三：舒适和安全
舒适，怎么样让顾客在等餐的时候很舒适，在上餐的过程当中很舒适，上卫生间很舒适和整个结帐的速度都很舒适上去考虑。我们好多店卫生间设计很大，很华丽，但是用的时候一个手机，一个包，一个衣服都没有挂，洗手是凉水，这个体验不好。我们去日本小店不大，卫生间也不大，可能很小的卫生间。但是在里面考虑的特别人性化，你一伸进去洗手是热水，旁边各种小棉签，洗手液特别人性化，会让你感觉真是很贴心，很舒适，到卫生间包都没地方放，他有一个拉手，年龄大行动不方便拉一下很方便。再一个手机或者是包放在哪一个小钩就解决问题了，这些事情都是很细节的事情，我们一般不急于思考。如果转型升级，连这些细节的地方都不去思考，还要升级什么呢。
安全，食品安全是企业的生命线，连锁企业做的规模越大的时候这个问题比你所有的问题都重要，因为属于你做到最够大的时候，没有任何事情让你一夜之间倒掉，但是只有这个问题会让你一夜之间倒掉，我们基于客户体验改善的五个方向。
进阶目标四：改善坪效和提高人效
如何能在小的空间当中创造更多的一个价值，这个也是我们需要考量的，改善成效不是店面环境开始的，是真正在菜单的优化上开始的。只有你把菜单做到非常非常优化的时候，你的整个评效才真正能去提高，其实这个现在也是西贝做的最好。从一百多道菜压缩到几十道，现在还要压缩，经过菜单不断的优化，这个优化基础建立顾客满意度基础上。如果顾客不满意也是得不偿失。一个比萨从2002年创建的时候，我们方向就是明厨，所有产品少了，员工可以及时加上去，不用人叫餐，不用去上后厨叫产品。2002年我们想完全做这事，去了之后到了审查之后不允许，必须隔上间。现在好了，国家也倡导这个，我们现在应该考虑明厨该工作提上来，这样会提高很多店面的使用效率。再一个是动线的设计，动线设计我们有限空间之内，怎么样能让提高更多的座位的容纳率，而且让顾客感觉还很舒适，不是很局促，这个地方也要下功夫。我们所有的尽量过道设计都是公共过道设计，不浪费到一个位置，甚至一个门往哪方面去开都会影响到未来的实用性上。一个门的位置往左边提30公分还是往右面提30公分都会影响整个空间使用率，一个门往外开，往里开都会影响你的评效。
小空间大体验，我们以前租一个店面500平米，后厨、库房200平米，顾客体验顶多有300空间，现在改到明厨以后完全让顾客感受到是一个大店，中国人还是希望我去一个大店吃饭有这种心理，但是那些租金付不起，我们尽量把空间明厨化小空间带给顾客的大体验。再一个上西贝看一看，除了明厨加说落地玻璃，再加上镜子，这个比较聪明的地方。顾客结果坐在三四百平米的店里会感觉有八百，九百平米大店的空间，这也是把小空间做成大体验的一个方法。
然后是提高人效，成品、半成品尽量现场减少加工环节，这个前提也是建立在不影响顾客体验的前提上。再就是为顾客提供便利，让顾客尽量的自助，有时候吃一顿饭好多时候让服务员拿餐饮纸，拿牙签，我们做到了之后顾客也舒服，尽量做的舒适一些，顾客想要的什么相关区域做到，随手她到，能节省很多的劳动力。厨房设备和工具动线的优化，这个也是我们现在一个餐厅，可能卖到八九十万一个月的销售，我们的后厨在十来个人左右，但是如果说是你没有一个很好的厨房规划的话，如果没有很好工具的话，可能就是提高不了这种效率。我们现在也是厨房还在进一步优化，我看贾总优化不错，把他们设计厨房的公司也请来了，研究还要进一步优化。同时也了解了一下西贝厨房改造后的变化，他通过厨房的改造，原来一个厨房需要20个人，明厨改造优化到13个人，整个后厨优化到五六个人，这五六个人是多大的一个直接的利润，这个是很可观的。
进阶的最难点：改造人的思维
从定位、VI、产品、环境都讲了，完成进阶的阶段只有30%，剩下70%是什么呢?其实所有硬件的改造都是容易的。最难改造的是人的思维，无论产品设计的再好，环境再好，最后由人来完成。我们现在认为转型升级最重要的是怎么样让人去转变。上午的时候好多企业的负责人已经分享了他们，也非常关注人的转变上。实际这个事情我前几天跟永辉超市的纪总聊天，因为永辉超市现在是零售行业当中做的NO.1的，他升级的店叫绿标店，整个从产品、环境也是有一些升级的，但是他跟我讲的一点，就是他们本质上最成功的地方，这个绿标店真正成功的人，问题是成功到人的雇佣关系转变上。这个老板张总关于人的管理有一个理念，他说以前有一个人雇人放羊，但是发现放一段时间羊不是丢了就是饿的挺瘦，一直养的不好，他说这不行，得派一个人管理放羊的人，他就雇了个人管理放羊的人，雇一段时间认为管理放羊的人也不认真，他再雇佣管理放羊的人。还是解决不了问题，后来想清楚这件事情之后怎么办了呢?把两个管理放羊的人吃掉了，他把放羊的人找来了。咱俩变成合作关系，你负责放羊，羊卖了之后赚钱咱俩一人一半，就是这个理念，他推出的这个理念，员工合伙人制。永辉超市每成立一家绿标店会成立一个小组，这个店盈利50%分给这个小组。这个员工的积极性马上就调动起来了。因为零售行业最怕的是损耗，两个点三个点的损耗是最受不了的，但是变成合伙人制之后把损耗降低的非常非常低，这些转换过来完全都是利润，所以转变了是企业员工合伙人制。我们当时创业的时候都是用的70年代的人，那个时候相信组织的，你给我开了工资，领导让我怎么干我就听话怎么干，但是到了80后，其实这一批是独生子女已经是小皇帝了，到那个时候大家已经不一定按照你的要求这样去做了。现在到了90后了，大家这些员工的思想，现在领导让我怎么做，未见得这样去做，能够这样做的就是我的梦想，只有愿意为梦想而付出这些努力，我们现在企业所要思考的是怎么样把企业的梦想和他的梦想在一起，最后达成一个共赢。谢谢大家!