我深信世界上的2/8定律，为什么世界上80%是穷人，20%是富人？因为20%的人做了别人看不懂的事，坚持了80%的人不会坚持的正确选择。
——李嘉诚
海底捞这个餐饮行业的神话，因为贴心到变态的服务，自1994年创立以来一直为人所称道。创始人张勇在2017年4月接受记者采访时，表示年底营收有望过百亿，这也意味着海底捞将成为除百胜中国外唯一突破百亿的中国餐企。
写在前面：
因为贴心到变态的服务，自1994年创立以来，海底捞一直为人所称道。创始人张勇在2017年4月接受记者采访时，表示海底捞年底营收有望过百亿，这也意味着海底捞将成为除百胜中国外唯一突破百亿的中国餐企。
随着中国餐饮业进入百亿营收时代，越来越多的大型餐饮集团正在诞生。作为其中的一支生力军，海底捞近年来不断扩充门店规模，并进行产业链布局，旗下调味品公司颐海已经于2016年7月上市，第二品牌冒菜“优鼎优”也于同年登陆新三板。可以说，海底捞的商业帝国正在形成。
然而，在迅速扩张的同时海底捞也面临市场的挑战。2014年，同为火锅业态的呷哺呷哺先于海底捞上市，也是在这一年，从郑州崛起的巴奴毛肚火锅由于聚焦产品，开始在局部地区领先海底捞。除了外部竞争对手的发力，海底捞内部的管理机制也逐渐显现出问题。2017年8月25日爆发的后厨食品危机也让业内震惊。
食品危机背后是内部管理的问题。随着时代的发展，餐饮行业的服务水平已得到大幅提高，海底捞的服务壁垒正在逐渐被消解，90后、00后一代新的消费习惯也正在养成。
对于迎来第一个本命年的海底捞来说，除了要花更多的精力来加强对于新消费趋势的感知，平衡内部的人治和法治外，最关键的是应早日探索出除了服务外创新增长力。
蛰伏蜀地(1994-1998)：偏安一隅，养精蓄锐
20世纪80年代，在海底捞创始人张勇住的大院里已经出现了中国第一批富人-个体户，与张勇同院的詹婆婆家靠着卖烧鹅成为了当时简阳少有的万元户。榜样的力量是无穷的，在詹婆婆的感召下，当时被分到国营拖拉机厂的锅炉工张勇开始不断寻找致富的机会。
其实，在创办海底捞前，张勇就有过金表受骗和倒卖汽油两次失败的创业经历。但这两次失败的经历对张勇来说，并不是一无所获。正是在各地不断走访中，张勇发现成都有一种小火锅很受欢迎。于是张勇将这种小火锅引进简阳。
1994年3月，海底捞第一家店在四川省简阳县一栋楼的二层正式开业。
兴于关中(1999-2003)：火锅外卖登上《焦点访谈》，变态服务助力扩张
1997年亚洲金融危机和1998年长江流域百年不遇的大洪水，使得在金融危机和天灾的双重打击下，中国经济出现大萧条。
蛰伏数年的海底捞也在这个时期开始全国扩张阶段，1999年开始扩张到西安。最初进入西安的大雁塔店是加盟店形式，后因为一直亏损，所以收归自营。
此后，在2002-2003年非典期间，火锅行业到店消费人群越来越少。海底捞西安店眼看就要倒闭，海底捞西安店负责人杨小丽创新性的提出了火锅外卖服务，此举不仅扭转了西安店的生意颓势，还被央视《焦点访谈》节目作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道，这给海底捞带去了很大的知名度。
其实“服务”从第一家店开始就已经海底捞的特色了。但最初，海底捞的变态化服务，可以说是张勇无心插柳柳成荫的结果。
海底捞自从诞生，就处在白热化的竞争中。尽管张勇在口味、硬件、卫生等方面的进行了持续性的改进，但都不足以让海底捞战胜对手。直到一次偶然的机会，张勇发现殷勤的服务竟使得店里多了很多回头客。此后，在服务客户上，张勇更加卖力，无论客人有什么需要，都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
最初是服务这个差异化的竞争策略，让海底捞在火锅的红海竞争中脱颖而出。但在海底捞的不断发展壮大中，如何让将优质的服务传统延续下来，就显得颇为重要。
14岁时就熟读卢梭、尼采、柏拉图的张勇，在海底捞内刊上发表的讲话中多次提到“人生而平等”。火锅行业是赚的是辛苦钱，服务员也大都是文化程度不高的人，如何让这些读书不多，受人歧视的服务员主动地为顾客提供服务？
答案就是尊重。张勇把这些农村来的服务员当成家人一样对待，给他们提供有空调和暖气的正规住宅，还有专门的阿姨给他们打扫房间，对于新员工的培训，不仅仅是工作的内容，还包括如何看地图，怎么坐地铁，过红绿灯等。
名满京城(2004-2010)：营销+人才培养两手抓，建立全国影响力
1.借势互联网
任何企业的兴旺衰败，都是特定时代产物，海底捞也一样。
如果说海底捞的创办是改革开放后四川人张勇的一个小尝试，那其成功走遍全国就是互联网发展初期，餐饮业借势扩张的代表作。
其实在2010前，火锅的老大不是海底捞，而是晚于海底捞成立五年的小肥羊。小肥羊靠着一份秘制的不用蘸料的火锅配方，开始了自己的传奇故事，从2005-2010年，雄霸火锅榜首达六年之久，最终于2008年登陆港交所上市。
但盛极必衰，也正是在这一年，小肥羊的投资方因为金融危机，将手中股权卖给了百胜，此后小肥羊被百胜集团私有化后退市，原管理团队全部离开。曾经的火锅王者却因为资本纠纷，慢慢陨落，不得不令人叹息。
在小肥羊陨落的同时，海底捞却开始抓住移动互联网的红利迅速崛起。利用社交媒体，如新浪微博、腾讯微博等进行网络化探索。与此同时还努力改善自己官网的用户体验，先后开通Hi捞送、Hi订餐，淘宝天猫网店，并跟团购网站合作，采取全网营销和销售的方式为自身服务。
此外，在利用移动互联网时代加强客户关系管理方面，海底捞也不遗余。
2012年，海底捞上线了门店信息化系统，及移动客户端，使得服务员可以在ipad等移动化设备商进行点餐，此外，同年，海底捞还开通了自己的官方微信公众账号。
可以说服务是海底捞的特色，但互联网在海底捞建立起全国影响力方面功不可没。此后在2011年，海底捞一跃取代小肥羊问鼎火锅榜首。
2.师徒制传帮带和制度流程结合的人才培养制度
这一阶段，除了借助互联网建立全国的影响力之外，海底捞也开始探索科学的人才培养制度。
之前，海底捞的人才培养，采取的是师徒制的传帮带模式。众所周知的是张勇带出了杨晓丽，杨晓丽是袁华强的师傅，袁华强又带出了林忆。在企业发展初期可以依赖师徒制，随着企业规模的提升，需要大规模的选拔人才之时，必然要依靠制度和流程。
因此，2007年，海底捞将对此前分管理、技术、后勤三条晋升途径，而且学习和工龄都不是晋升的必要条件的晋升制度，做出改进，推出升迁考晋升制，除了能干，文化和专业素质都纳入了考核之列。
此外，海底捞管理人员的晋升也与自己培养人的速度息息相关。海底捞的管理体系：分三级管理：第一级：总部管大区；第二级：大区管小区；第三级：小区管分店。
拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。
能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。这种将绩效和人才培养及职位晋升结合在一起的调动起了各级人才的积极性。
“登顶神坛”(2011-2013)谋求分拆上市，成就餐饮商业帝国
1.阿米巴经营模式
2010年左右，东方出版社出版了名为《阿米巴经营模式》的书，作者为日本经营之圣稻盛和夫。稻盛和夫曾用阿米巴经营模式缔造了两家世界五百强，并带领日本航空公司创造出了世界航空公司最高利润率。他创造出的阿米巴模式，简单来说就是在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具有经营者意识的领导，以实现全员参与的经营模式。
从2011年海底捞开始实施阿米巴经营模式，逐渐将其底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司，比如颐海、蜀海、海海科技、微海等多家公司。此外，因为最终运行时，有些部门对定价有异议，所以如今海底捞并非所有的部门都独立核算。
2.国际化的探索之旅
此外，在对内部经营体制全面改造的过程中，海底捞也开始国际化的探索之旅。2012年12月，海底捞海外第一家分店新加坡店正式开业。
因为饮食习惯的不同，海外的海底捞不断根据当地情形与反馈及时调整经营和服务策略。比如在新加坡，海底捞会多准备一些公用碗筷，负责服务该桌的员工还会主动帮助客人分派食物。而在美国，海底捞采用了个人用的小锅来取代公用的大锅。
因此，海底捞在新加坡、美国和韩国这样食品管制严苛的地方被逐步认可，并且海外的店盈利状况也不错。
据张勇透露，虽然国外人工比国内贵，但国外综合税收低，效率也更高一些。如今的海底捞已经在新加坡、美国、韩国、日本等地拥有11家直营餐厅。而且，2017年海底捞有望突破百亿营收，将成为中国餐饮界(除百胜中国外)首个突破百亿的餐饮集团。
遭遇挑战(2014-2017)：本命年的焦虑与革新
1.被叫板，服务优势变弱
2014，海底捞官网开始公示食品安全处理事件，这在餐饮行业还是第一次。一方面，海底捞在继续引领着餐饮行业的发展，另一方面，海底捞也迎来了一位不容忽视的挑战者。
当年，巴奴提出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”成为全国第一个叫板海底捞的火锅品牌。作为后来者，2013年巴奴创始人杜中兵提出“产品主义”，毅然决然地将100多家加盟店砍到17家直营店，并砍掉75%的菜品，只留38道菜。这一年经历了三级跳的巴奴毛肚火锅凭借产品主义在郑州等局部地区超越海底捞。
在将海底捞送上神坛的那本《海底捞你学不会》中，曾提到一个餐馆要做得住，必须在产品口味、价钱、服务、卫生和地点这五个基本功上都达标，在此之上，如果有一两项特别突出，顾客才会记得你。毫无疑问，巴奴突出的是产品，海底捞突出的是服务。不
不可否认的是，海底捞的服务的确到位，曾以一己之力，提高了整个火锅行业的服务水平。但随着时代变迁，市场开始成熟，大家都开始关注额外价值服务了，不得不说如今，海底捞的优势开始变弱了。
2.对新消费趋势感知滞后
如今餐饮行业的平均生命周期不足3年，原因有很多，业内专家分析认为，消费者的更新是餐饮企业被淘汰重要因素之一，不同年龄阶段的消费者，需求必然是有区别的，研究90后、00后的消费行为已经刻不容缓。
海底捞似乎对此反应迟钝。拿门店装修来说，餐饮终端门店流行的装修风格从工业风到小清新再到如今的自然风格，但多年来海底捞岿然不动，终端门店坚持传统的黑红底色为主的装修风格。不过从去年开始，海底捞似乎对此有所意识，开始转变。
据了解，海底捞正在对全国门店实年轻化改造，目前全国1/3的门店已经完成改造。
3.人治和法治的矛盾激化
2017年8月25日海底捞爆发了后厨危机。餐饮连锁品牌战略顾问王冬明认为这场危机，暴露出了随着海底捞终端门店增长，外部服务长板太长，内部管控太弱的问题。他建议海底捞应该坚持长板优势的同时，开始弥补不足，尤其是要注意解决发展速度过快与队伍建设太慢之间的矛盾。
其实张勇似乎也感知了这些问题，在遭遇食品危机后，海底捞就开始探索在全国所有门店推行积分管理制度，试图以此加强门店员工的行为规范。
结语
回顾海底捞走过的20多年，前十年，偏安一隅，养精蓄锐；中间十年，对内改革，对外扩张，可以说前二十年，海底捞一直是餐饮界楷模，即使2017年出了食品安全的事件，大多数餐饮人也还是很认可海底捞老大哥地位。
2017年海底捞营收有望突破百亿，放眼整个餐饮行业，目前中国另一家过百亿的企业是百胜中国。但百胜中国背后其实是百胜集团。在王冬明看来，百胜集团管控着全球万亿营收的餐饮事业，并保证了品牌长期健康的发展。而相比于百胜集团，显然，年轻的海底捞还有很长的路要走。