1997年第一家“双种子”餐饮店在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，于是他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了：同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州、深圳就不行了？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数却少、单次营业额始终徘徊不前，最让他们费解的是引进了与麦当劳、肯德基同样品质的西式餐点以更低的价格销售反而不被接受。

　　这是一个典型的从区域品牌向全国品牌突围的课题。

　　解决好了，从此可以参与“逐鹿中原”；解决不好，只能困在一个狭小的区域内，等待着要么被诏安、要么被消亡的命运。

　　然而，从2003年开始，在接下来的两年中“双种子”变脸为“真功夫”，并成功进入华东市场，2005年真功夫将有十多家店在北京、上海开业，完全打破了2003年时“双种子”无法进入中国一线城市的困境。那么，“双种子”餐饮是怎样实现品牌蜕变的，请看本期《寻找中式餐饮品牌的核心价值》案例。

　　把谁作为竞争对手？中式快餐VS西式快餐

　　在中国快餐业中，虽然我们耳边常充斥着“麦当劳和肯德基两大快餐巨头”等等的字眼，然而事实上中式快餐竟然占据着超过西式快餐4倍的市场份额。更让人不可思议的是，这口“大锅”内，竟然没有真正的“领导者”。整个品类市场成长处于启动期，品牌集中度非常低，这意味着中式快餐市场存在着巨大的机会。

　　然而，在一组数据面前，这个市场却并不像人们想象的那样简单。数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐，78.9％为中式快餐店，而21.1％是西式快餐店；数据二：在2002年度的中国快餐业20强中，麦当劳、肯德基的各地公司占据了19席，上海新亚大包成为20强中硕果仅存的一家中式快餐，排在第17位。

　　这些意味着什么？

　　我们知道，在成熟的品类市场中，20／80原则会得到充分的体现，就像麦当劳、肯德基之于西式快餐。但从这两组资料中我们不难看出，中式快餐品类市场，品牌集中度非常低，没有真正的“领导者”。中式快餐品类市场内存在着巨大机遇。中式快餐品类的主流地位必然决定了：成为中国市场中式快餐品类的领导品牌，也就成为中国快餐业的霸主。

　　因此，中国快餐业的两大主要矛盾（西式快餐和中式快餐两个品类的竞争）掩盖了另一个潜在的矛盾（中式快餐相互之间的竞争）。如同麦当劳从来没有将永和作为它最主要的对手一样，“双种子”所需面对的主要对手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。

　　做中式快餐应该打哪套拳法？

　　占据中式快餐这一有利的地形还不够，还需要有正确的战略——“双种子”应该打哪套拳法？

　　总结近年来所有迅速成长的中式快餐品牌，从永和、马兰，到一些地方性的快餐品牌如马华、九百碗、蓝与白等等，我们发现了其中的共同特征，那就是他们都学习了国际连锁大品牌最重要的一点：QSC——标准化的品质、服务、清洁。

　　他们能得以立足，是因为突破了以前制约中式快餐品质发展的瓶颈——没有标准化的QSC，这些显示出中式快餐品类正经历着业态的大转型。

　　然而，是不是有了标准化的QSC，就意味着一定会取得成功呢？

　　我们想到了几年前昙花一现的麦肯姆、开心汤姆等等。他们的QSC也很标准，为什么会那么快就走向衰败呢？

　　我们找到了他们的另一个共同点：他们贩卖的也是西式口味的快餐，在21.1％的“小池塘”里，已经有了两条大鱼，小鱼注定难以生存。

　　这再次证实了我们前面提到的，如果放弃了中式快餐之路，就等于离开了占据78.9％的、自由竞争时代的中式快餐品类，而挤身于仅占21.1％的、垄断竞争的西式快餐品类。

　　由此我们不难看出，“标准化QSC”是中式快餐品类业态大转型的主线，而中式快餐品类业态大转型的实质是——中学为体，西学为用。

　　找到中式快餐的核心价值

　　在企业访谈中，策划人员发现了一个让他们感到担忧的问题。那就是当策划人员问到你认为“双种子”的核心价值是什么时，包括中高层的管理人员在内，答案众说不一，说“美味”的、“开心”的、“蒸”的、“健康”的……

　　当一个企业对自身品牌核心价值迷惘、混乱时，这是一个危险的信号，它会造成品牌资源无法积累，品牌构建无法成型。

　　必须要先确定“双种子”品牌的核心价值，之后才能进行整合及改造。

　　策划人员将市场调研中得到的三组数据——喜欢中式快餐的原因、喜欢西式快餐的原因与喜欢“双种子”的原因——进行了对比分析，发现“营养”是“双种子”在中式快餐品类共性中，惟一形成品牌差异化并在品类发展形成市场拉力的因素。

　　这使他们想起在企业访谈时听到的“我们的强势资源在于我们独特的、‘蒸’的文化”。这句话对了一半，“蒸”在岭南的饮食养生文化中等同于“原汁原味原形、不上火”。“蒸”字是个大创意，对消费者而言，只有“蒸”等于“营养”，　“双种子”才能在他们心中登陆。

　　于是，“双种子”真正的品牌核心价值浮出水面——“更有营养的美味中式快餐”，策划人员将之提炼为一句话——“蒸的营养专家”。

　　产品线规划：一破一立值

　　自上世纪90年代开始，快餐业的西风东渐，加速了快餐市场的竞争。西式快餐的兴起，使鸡翅、汉堡、薯条、可乐一时成为餐饮时尚。许多中式餐饮、路边摊、杂货店随处可见简易加工的炸鸡翅、汉堡售卖点。

　　“双种子”也与时俱进的引进了洋快餐品种如油炸鸡腿、鸡翅、可乐，认为这些产品可以弥补中式快餐不具备休闲属性的不足，带来休闲时段营业额的提升。虽然引进了洋快餐品种以后，销量一直没有打开，但“双种子”认为这只是一个时间问题，不但没有放弃，反而加大促销力度。以至于策划人员在双种子做营销诊断及品牌规划中，把这些不符合“中式”快餐属性的产品全部砍掉时，双种子还存在着顾虑。

　　为什么要砍掉这些油炸食品呢？

　　从2000年后，西式快餐在中国已成“过街老鼠”，油炸食品的高热量、高胆固醇导致肥胖、高血压、肠胃病已成洋快餐的症结，这也是西式快餐进入中国这么多年却仅有21％的市场份额的主要原因。

　　“双种子”的定位属性是“蒸的营养专家”，与油炸食品为主的西餐属性之间是互相排斥的。虽然短期内销量可观，但是，不符合品类属性的做法会狠狠伤害“双种子”品牌的长远发展，混淆品牌定位。大舍即是大得。砍掉“真功夫”油炸食品，强化了中式的、蒸的、营养的“真功夫”品牌定位，使品牌属性更为单纯。

　　光破不立还是没能完全解决“双种子”的问题，油炸鸡腿、鸡翅、可乐砍掉后留下的休闲时段的产品空白仍然要填补。

　　策划人员发现，由于休闲时段人们大多处于一种空闲、放松状态，大多数的休闲食品都有几个共性，那就是异形、手抓、吃的过程有趣味。于是他们提出，针对当地市场特征、基于品牌核心价值，开发相对应的休闲食品，比如：冰糖葫芦、绿豆蒸糕、红薯丝（条）……

　　扩张的阻力来自何处？

　　1997年，“双种子”在东莞周边取得巨大成功，使得“双种子”跻身于快速成长的中式快餐品牌之一；2001年，“双种子”把重心转至广州、深圳。

　　阻力就在这个时候出现了。

　　对比2001年～2003年上半年东莞、广州、深圳三地的营业数据，我们发现，广州、深圳的销售额与对其投入额、经营成本远不成正比，东莞仍为其主要利润来源，甚至可以说东莞店养着广州、深圳店。为什么同样的产品、甚至更强的管理、更好的装修、更黄金的地段，营业额却出现大幅下降。

　　“双种子”在广州、深圳苦熬两年，面对昂贵的租金，信心一再受挫。进不了一线城市，就意味着“双种子”下一步扩张北京、上海、杭州的计划只能是纸上谈兵，意味着成长为“全国性大品牌”完全是空想臆想。难道“双种子”只能困守东莞一隅？难道“双种子”真的只能对着一线城市望“利”兴叹？

　　“双种子”在向全国性品牌扩张进程中的阻力源自何处？

　　阻力一：昂贵的租金与低下的单店盈利能力

　　市场调研发现，城市中的消费者认为快餐的合理心理价位在21元～50元之间。而“双种子”的实际价位却远远低于这个水平。从产品本身来看，“双种子”存在提价的空间，而企业迟迟不敢提价，这背后就是品牌的问题。

　　阻力二：品牌力

　　从品牌的领先性、品牌国际性、品牌稳定性、品牌认知基础、品牌发展趋势、品牌支持、品牌保护等7个品牌强度因素考察“双种子”，不难看出，其在中国快餐市场中完全处于弱势。特别是面临都市一线市场，有些因素甚至是负分值，这导致“双种子”在进入都市时规模越大，品牌价值越低。品牌价值越低，产品价格也高不了，单店盈利能力自然也就越低。针对“双种子”品牌的先天弱势，第一阶段的品牌工作就是进行全新的品牌构建，真正的实现都市化、全国化、国际化，并解决相关的品牌课题。只有这样，“双种子”才能顺利的由区域性品牌向全国性品牌迈进。

　　“功夫”概念浮出水面值

　　构建新品牌，实现品牌的都市化、全国化、国际化，解决“双种子”的七个品牌课题，使品牌能为销售做贡献。

　　“蒸的营养专家”明确了品牌核心价值，使品牌有了中心思想，有了构建的基础。

　　品牌核心价值能被充分认知，往往基于核心产品所能提供的产品利益、品牌提供的情感利益共同完成。而“营养”对一个都市消费者核心产品所能提供的产品利益是什么呢？

　　品牌竞争的关键不在物质层面，而是精神层面必须为消费者提供情感利益。我们的品牌应该提供怎样的情感利益去满足它呢﹖

　　这种情感利益，必然是倚借某种主流文化与其发生情感共鸣，规律缓解他的状态。而主流文化是怎样作用于品牌的？主流文化有那么多，哪一种才是适合的？

　　策划公司的创作人员带着模拟的品牌命名，以名称测试为由，在放松开放的谈话形式下进行消费者接触。在200例访谈之后我们听到了如下的声音：

　　在问及“看过什么饮食节目？”回答较多的是“八方食圣”（此为竞技类饮食节目）。亦有人提到电影《满汉全席》。

　　从竞技饮食——武侠小说——功夫歌手，一条线索渐渐在他们眼前若隐若现。

　　当晚他们又观察了一下黄金时段的电视节目：北京4“书剑恩仇录”、东方卫视“独行侍卫”、江视“侠客行”、蒙视“倚天屠龙”、中央6“动作90分”，加上一些都市剧及综艺类节目。黄金时段功夫片竟占了近六成之多。

　　一个切合中国当前主流文化的关键词出现了——功夫！

　　构建功夫文化

　　正如在张艺谋所说“每个中国人心里都有一个武侠梦，每一个导演都渴望拍一部自己的功夫片”。在生活节奏日益加速的都市里，人人都背负着巨大的生活压力，不顺心的事每天都在上演，在他们的内心当中渴望拥有超人的能力，能够像一个武林侠客一样，笑傲江湖，快意人生。校园里要有哥们儿；交朋友讲义气；生意场就是个大江湖……功夫文化充斥着中国的每个角落。

　　李安这位深谙东西方文化的大师级导演从“推手”到“卧虎藏龙”都被国际影坛追捧，究其成功的本质，是他充分的利用了西方人对中国的符号化认知——“CHINESE KONGFU”中国功夫。

　　“功夫文化”反映的主流价值——征服自我，超越极限！

　　那怎样实现品牌核心价值与“功夫文化”的融合呢？

　　从产品利益的角度分析，“蒸”可以实现“保留食物精华，均衡内在营养”，达成“营养美味”的联想，满足对身体有益的需要。吃 “营养美味”的食物令身体强健。“功夫文化”挑战自身极限的价值观，使消费者从精神上被充电，幻想成为功夫者、强者，“功夫”导致强健身体的联想与核心产品利益产生交集。

　　中国人总喜欢说一个人用不用功，做事用心，就是下没下“功夫”。因此，“功夫”成为一个具有专业态度、专业感的词汇。

　　“蒸”与“功夫”链接组合成“蒸功夫”就成了一种用心的“蒸法”。

　　于是，“双种子”隐退江湖，取而代之的是“真功夫”。与之相对应的是全新的品牌口号——“真功夫”，蒸的营养专家。

　　寻找形象载体

　　就像麦当劳的麦当劳叔叔、肯德基的山德士上校、万宝路的西部牛仔。“真功夫”需要一个能充分体现“功夫文化”的形象载体。

　　这个形象载体应该是一个身怀绝技的武林高手；同时他还应该是一个美食家，以蒸功夫闻名于世，是健康美学的倡导者。

　　策划人员进一步把这个形象具化为武艺高强、体格健美、眼神充满力量、动作充满张力。能最大化体现功夫文化强身健体、修炼意志的精髓。

　　这很容易让人联想到李小龙。在全球华人心中，他是中国的功夫皇帝。于是，策划人员把形象载体设计成酷似李小龙的“小龙哥”。

　　重新定位核心品牌内涵的“真功夫”2004年5月开业，一开张即显现出大品牌的气质，消费者好感度、满意度直线上升；由于价值感的提升，产品单品提价7～13元，单次营业额大幅提高达到了40％，单店盈利力也随之大幅提高；在成功进入华东市场后，2005年“真功夫”将有十多家店在北京、上海开业，基本打破了2003年时“双种子”无法进入中国一线城市的困境。

　　点评

　　给我一个吃中式快餐的理由

　　麦当劳和肯德基在中国的成功从某种意义上讲是兜售“快餐文化”的成功，如果看看麦当劳在中国12年的发展历史，就可以清晰地看出其产品几乎是没有什么变化的，新产品几乎乏善可陈；即使是号称本土化做得比较好的肯德基，其主打产品多年来也依然是炸鸡，那些本土风味的食品仍然是配角。因此，以麦当劳和肯德基为代表的西式快餐在中国的成功不是产品力的成功，而是品牌力的成功。

　　对于消费者而言，在逐渐标准化的快餐市场上，无论是西式快餐还是中式快餐都存在明显的同质化现象，产品的差异性并不是那么大，而且由于标准化的问题，产品种类必然受到限制，那么在这么多的快餐品牌中如何做出选择就成为快餐品牌争夺消费者的关键。显然，能否塑造出一个深入人心的品牌形象成为快餐品牌竞争的核心，看得出来，麦当劳和肯德基多年来在品牌上的投入远远多于在产品上的投入。

　　作为“真功夫”的前身，“双种子”的品牌显然对一线城市的消费者是缺乏吸引力的，无论是品牌的先进性、国际化形象、品牌认知度都是比较低的，那么品牌的这些先天性不足就成为了“双种子”进军一线城市的最大阻碍。

　　快餐贩卖的本质是品牌和品牌文化，从“双种子”到“真功夫”，看似一个名字的改变，但其实却是背后品牌文化的完全颠覆，从一个品牌形象土气和模糊变得充满浓郁的民族文化内涵，并具有了鲜明的个性，品牌的核心价值也得以清晰界定。这种做法虽然和西式快餐的套路几乎没有什么区别，但对于中式快餐而言，即使你有更具特色的食品，也需要不断地给消费者一个选择你的理由，这个理由显然不是产品本身决定的。