量贩式KTV的成本管理概论

       节约成本是所有业主的共识，也是所有管理者的价值之一，一个成功的管理者能够完整的建构一套合理的成本结构（目前笔者所观察的几个个案，其成本结构都离合理尚有一段距离），同时不段优化企业成本结构，让企业有更强的市场竞争力。
举个例子来说，以租金成本为例：
      在台湾（相较内地，已属高度开发、高房价区域），量贩式ktv房租如果超过预期营收15％，则属于高风险投资。但很奇怪的是在上海（与台湾接近的都会）大部份量贩式KTV的租金成本都高达预估营收的25％以上（因人事成本较台湾低，租金警界线为20％），投资者仍一窝蜂似的投资开店，其失败就成为必然；笔者受邀至上海，同时建议两业主尽早出场以免扩大损失，其根源也在于此。（该两家租金成本都在40％上下；当然不同地区其租金与市场状况不同，投资风险警界区也不同）
        同样的人事成本该占多少才合理，大多数的业主或专业管理团队，也并没有一套标准的计算方式或衡量标准。七月（旺季）的人事成本率跟六月绝对不同，如果一样就是浪费，笔者在台湾好乐迪进行了多年人力动态分析与管理，每年光是人事费用的节省达2.5亿新台币（约5000万人民币），以此可见国内业者与管理团队在资源的管理运用上，仍有大幅的改善空间，甚至也没有业者真正进行过所谓【工作盘点】，来计算合理的人力配置。
      其它诸如餐饮成本结构的设计，则需搭配餐饮的包装，透过包装达到物美价廉的效益，甚至最终可发展【连合采购】的策略联盟模式，以量制价；这些都是未来国内业者可以进一步发展的方向。
最后笔者想谈一下关于防弊与兴利两者之间微妙的关系；
       大部份的业者或管理团队，都致力于防止员工舞弊，严惩员工浪费或偷吃东西等等，甚至业主更担心管理团队舞弊，每天提心吊胆小心翼翼，这也是业者与员工（或管理团队）之间最大的心理障碍，其实现在的管理科学及电脑技术，早就能有效克服与管理类似的问题，管理既然是一套流程，业者只要了解流程中重要的管控点（所谓【内稽内控】的机制），其实一切问题自然迎刃而解，以量贩式KTV而言，收银系统及经理系统及后台管理权限稍做了解，要求各家系统业者提出管控稽核详细操作要点，针对【内稽内控】的需要，不足之处，要求业者改进，自然事半功倍。同时加强成本的目标管理，则成本的控制自然会成为企业最大的生存利器。
      个人最遗憾的一件事，是曾经看到一位业主辛苦经营了三年，第一年现金流入约250万，第二年现金流出50万，第三年现金流出300万，由于要求股东增资维持营运遭拒，总经理黯然下台，股东不但投资的1000万分毫未取回，还负债约100万。最后当个人以顾问方式协助调整时，发现成本结构实在高的离谱，快速调整后，虽然止住了现金继续流出，但股东其实已无力支撑了（连破沙发都无力进行维护修补，也开始积欠工资…。）。
       个人之所以感到遗憾是，如果从第一年开始，就能有【合理化】的成本结构与管理机制，三年时间，股东其实已经将投资额全数赚回了，之后就算市场竞争持续恶化，也有馀力投入竞争，而不是选择血本无归的退出市场。
如果一家营业额200万的A店跟一家营业额150万的B店，每个月一样赚70万，在规模租金都接近的状况下，谁是赢家呢？
想当然尔：A店沉醉在自己的亮丽业绩而沾沾自喜，大概作梦也不会想到B店也能一样赚70万。因为管理是无形的一把利刃，敌人看不到，抢不走；在一点一滴的累积中，成就企业于无形，相对的，也腐化企业于无形。
在各个市场中，市场竞争同业的快速增加，恶性竞争下，业绩持续下滑，这是【市场经济】的必然趋势，谁具备更深的抗跌能力，谁就是赢家。上面退出市场的案例，其实不是被市场打败，而是被自己打败了