"让听得见炮声的人来决策，你在家里什么都没有，凭感觉是不对的。"

张勇说：所有的业务都应该往基层走，这是一个趋势。CEO就不该管基层的事，做主的就是他，就不应该是我。

“在哪里开店，或者跟客户有一些什么互动，我当然觉得要不是服务员作主，要不就是店长作主，不应该是总公司成立一个部门做这个事，如果是那样的话，效率肯定低。”

张勇认为：

“中央集权肯定要容忍形式化，当有足够的利润化有一点这样的形式化没有问题，但是利润如果不够的话，肯定有问题。在哪里开店，像海底捞这种规模的企业，董事长不应该管的;或者是给哪个客人打折，照传统的思维方式，当然老板说了算，但是这种情况下你怎么能说了算呢，你都不知道当时的情况是什么样的，表情不一样，语气不一样，反应的本质和实质是完全不一样的，只有现场的人才知道该怎么打折、免单处理。”

“可以理解为这是变相的放权吗”?

”这不是授权，权力本来就是他的。“

张勇在海底捞的权利是什么?

在见到海底捞董事长张勇之前，我照例在微信朋友圈问了下大家对海底捞及它特有的“变态”服务现在是一种怎样的态度?

我得到了两种回应：一种是既然海底捞学不会，就不学了吧;另一种则是一类，各种“什么时候到门头沟开店”、“海底捞每天那么多人等位，真正等到最后的顾客占比是多少”等具体化的问题。

“对不起，我不知道这个数据。”

这是张勇给我的答案，并不出人意外。

早在2011年，张勇被问到海底捞拥有多少门店时，他就曾当着记者的面拨打了几通电话，颇有周折的问到2010年海底捞的门店总数量是52家，比2009年新增16家，同时他还自己低声嘟囔称，怎么今年开了这么多……

如此不认真、随意的回答，确实是低调惯了的张勇的做法。他表示，其实在管理过程中需要把控的地方其实没有多少环节是他参与的。用张勇自己的话来讲，“对其他企业我不太了解，对海底劳来讲，没有什么要把握的，产品、口味、服务的一些做法跟其他企业没什么不一样的。”

海底捞的系列流程制度

打开海底捞的关于食品安全的流程制度及机构设置，你会发现张勇绝非真正的甩手掌柜。海底捞集团设有食品安全管理委员会，委员会直接向董事会报告。委员会下设有食品安全管理部，负责食品安全的自查、互查、监督、抽检及整改方案，对供应商、物流工厂、餐厅有监督稽核的权利。此外，每家餐厅设有食品安全管理员负责日常管理。

其中，食品安全管理规范一项内有一张这样的图表：

▲海底捞食品安全架构图

海底捞为何如此强调食品安全?

为了让C端用户吃着放心?更好的服务于大众?增高粘性?

张勇曾表示过， “我不希望客户忠诚。”

对于顾客的管理和定位，他认为，很多企业每年投入大量的财力用于维护顾客，这在张勇看来没有必要：“在我看来企业需要维护的是市场，而不是顾客。你不能指望来你这里吃饭的总是那些人，你需要做的是创造机会，服务更多不同的顾客。

2015年海底捞就曾对外表示计划在全国新开78家店，被猜测此举可能是为上市铺路。

而对海底捞为何要上市的猜测，更是有趣：

“最重要的目的是保护自己。

民营企业最怕的是什么?是“强制公有化”。通过上市引入一些有背景有后台的投资机构以及利用上市公司的性质，来间接保护海底捞不会被有些人和有些部门恶意“消灭”或者恶意打击。”

“现在国内的商业环境让创业者可能比较没有安全感。按照商业规则办事，不一定能够顺利，有很多因素只有规模做大做成公众公司，可能才能避免一些暗箭。但是明着的阴谋也很致命，政企，从来就不是分的那么彻底的。至少近期看中燃事件就觉得挺震动的。目前暂无上市打算。

海底捞做了那么多事，张勇不知道具体的数据其实比较正常，不是因为什么都不管，而是事情太多，记不住“小”(基层)事情。

张勇知道什么?

--企业必须要赚钱。

张勇面对我的提问，坦诚的表示：我是一个现实主义者，做生意、做企业一定要赚钱。

“因为你不赚钱你的员工怎么有收益。有时候我们在形势比较复杂的时候，也会为了换取更多的利益而选择一个决策或者方向，这本身是一个商业的基本的路径。如果抛开这个(盈利压力)，我觉得我不是很认可。你要开一个火锅店，我给你服务，我的服务员要挣到工资，我要有足够的钱去买好品质的原材料。”

企业的使命就是要解决一切的问题，解决员工和客户的问题，这些都跟钱有关。

张勇看重“钱”，更看重海底捞的供应链、IT建设、人事管理。

“我们在供应链上比较强一些，IT建设这一块，这么多年确实是投了很多钱，前几年有一个APP，花了二三百万，整出来了之后，微信公众号免费，这不是瞎整吗。IT这一块我非常看重，供应链这一块我也非常看重，包括融资。我觉得都应该独立出来，这样的话，可以解决餐饮业的问题。

餐饮业的问题是什么问题?

在这几日餐饮行业营销云服务商雅座举办的中国餐饮行业会员消费指数发布会上， 张勇表示，“餐饮有3万亿元的市场，我很难想象，哪一家餐饮能够做到10%的市场份额。但是在很多行业里面，它的比重是远远大于10%。这种情况，我认为它的根源在于，没有一家企业能够建立一个现代化的管理体系。”

餐饮业缺乏现代化的管理体系，成了中国餐饮业在突破方面存在的真正问题。

海底捞拥有上万名员工，需要提升的不再是增加“人”，而是增加“人效”，这也是本地生活服务平台“新美大”等互联网巨头减速招人的原因。

现代化的管理体系被认为包含专业的第三方供应商、IT系统与人工智能带来的成本结构改变。

张勇认为“IT技术+人工智能+自动化技术”如果可以结合起来，一定会对整个餐饮行业的成本结构发生根本的改变。

他给举例了一个用餐场景：顾客对服务员说鸡蛋要炒老一点，但给你端上来的鸡蛋，十次起码有五次都是嫩的。智能化和自动化被认为可以最大限度的满足顾客个性化的需要。

虽然他知道技术的重要性，但也需要等待技术成熟，并与餐饮结合在一起。张勇表示，他曾为引进人工智能切菜机器人去到以色列投资过一个军用机器人项目。

“我看它的实力很强，它不仅是以色列国防部的供应商，它还是美国陆军、空军，英国国防部、新加坡国防部的供应商。但是你会发现，它的技术是没有办法转化成切羊肉片的技术的。虽然投了，但基本上是投错了嘛。你也没办法，每个新技术的转变其实是要花很多钱和精力的。”

近期，海底捞将有一款软件系统上线，已经完成90%的工作，未来能够实现包括订餐、智能配锅等。张勇称，“以前是厨师配锅，现在是一个带智能化的设备配锅。当你把口味输入进去后，它应该是自动生成出来的，而不应该是人去传递它。”

决策的组织架构往下走

“技术的进步是会带来一些决策的方式，马云总曾经讲过，以前的技术手段上我们更期望中央集权，互相评，但是在今天，决策你的组织架构应该越往下面走是越好的。美军士兵是以几个人为一个班，连导弹都可以调，在我们这儿是不行的，不是一个排可以调一个导弹打的，还是要看整个的文化和技术手段。”他认为，“每个人在加入一家公司的时候，没有人主观的意愿是要把公司搞垮，还是愿意把事情干好。但是每家公司的基层员工很多，各个基层部门之间还存在很多的交叉，是公司管理的流程扼杀了他们的积极性;员工没有激情还是来源于我们，我们在办公室里想了很多，自认为很好的方法，解决变相的扼杀了他们的创造性。”

还是那句：那些权利本就是属于他们的。

Q:在信息大爆炸、时间弥足珍贵的今年，张总是如何快速学习、捕捉信息的?

A:张勇：我46岁了，捕捉信息的能力还是差一些，喜欢较传统的方式，看看书，交交朋友，聊聊天，网络上的信息，微信上传播的速度很快，太多也没有什么用。其实很多的道理是一样的，做人做事的道理都是一样的，不是说你不明白，就像小时候说，你只要努力学习，一定会很好，我也懂这个道理，但是一直努力这个事我做不到。