味千拉面营收接连蹦了六年的极，今年总算止住下跌势头，然而，它所面临的现状仍然不容乐观。
味千拉面的神话止于2011
“骨汤门”事件一出，曾经的励志创业史、高光荣誉头衔、上市、融资都化为了一滩肥皂泡，消费者对食品安全问题的绝不姑息，将味千拉面以及“拉面女王”潘慰一起，从荣耀的最顶端推入深谷。
之后的几年，味千拉面一直忙于自救，
为了恢复客流，他们实施了多品牌战略，通过高、中、大众三档渠道，打品牌组合拳。
同时开设中小型餐厅，以及在二、三线城市继续开店；在上游环节，味千还推进新生产基地的建设。
不过从过往业绩来看，收效并不明显。
2015年，一直死气沉沉的味千拉面计划曲线救国，出资4.66亿人民币投资百度外卖。
谁知这项举措却像是49年入国军，刚刚荣升百度外卖股东的味千拉面，还没风光到一雪前耻，百度外卖就被饿了么收购了。
合并完成后，百度外卖成为饿了么的全资子公司。
手握百度外卖不到10%股份的味千拉面，一时间处境变得相当尴尬。
截至 2017 年末，味千中国全年净亏损 4.87 亿元，同比大跌 173.15%。
连跌六年，味千拉面今年的财报却是意外地止住了颓势。
上半年实现营收 11.53 亿元，比去年同期增长约 0.1%。虽然只增长了0.1%，好赖是聊胜于无。
▲味千拉面上市以来营收及增长率，图据wind
但看似稳住的味千实际上依旧在走钢丝——去年有记者卧底味千拉面门店，发现除了后厨卫生堪忧、服务团队懒散外，味千最大问题，是在被“骨汤”事件打倒后，依旧使用着据说成本只有几毛钱的“浓汤宝”。
做大后失控，是连锁中餐的通病
味千拉面的“骨汤”问题到底是从什么时候开始的已经不得而知，但其在发展到最巅峰时被曝光，造成的影响是大家有目共睹的。
没有任何一种商业模式是完美无瑕的。
只是当企业体量较小、知名度较低时，很多小问题对整体经营没有太大的影响；
再加上商业社会不举不究的特性，这些问题往往被忽略，变成表皮上的细小伤口，不痛不痒。
然而当企业的整体量级快速膨胀，成为民众眼中的焦点存在时，那些被埋下的细小伤口便会随之被放大化，最终给企业造成致命一击。
这种现象在连锁餐饮中尤为明显。
因为连锁餐饮的发展、扩张速度过快，问题发酵的速度自然也更快 。
比如曾经励志要做中国麦当劳的真功夫，创始人之一的潘宇海负责餐厅全面管理及出品，其姐潘敏峰负责收银，姐夫蔡达标招呼客人。
股权结构为潘宇海占50%，蔡达标、潘敏峰二人占50%——在专家看来，这一对半分的股权架构存在天然缺陷。
当真功夫的体量快速扩大，并引进了“电脑程控蒸汽柜”等系列设备实现中式快餐的标准化之后，企业对潘宇海这个“后厨人才”的依赖越来越弱，而负责制定策略、经营等的蔡达标却反客为主，成了真功夫的形象代言人。
当原本家族式的企业突然有一天要上市，合伙人之间的裙带关系就成了真功夫最大的阻碍。
▲夫妻离异、母女反目、丈夫入狱、妻弟上位......真功夫的股权之争看起来更像一出家庭伦理剧
同样是朋友夫妻开店，海底捞在对待股权的问题上就要慎重许多，处理时间也要早得多。
2004年，张勇就意识到连锁餐饮企业的经营远比单店、小店来得复杂，一家店必须有一个人当主心骨，负责统筹管理火锅店的运营，其他人协调分工，这样才能提高经营效率。
对此张勇不惜背上“铁腕夺权”的骂名，将股份全部集中到自己手中，成为海底捞的实际控制人。
连锁餐饮企业需要革自己的命
其实不止味千，目前中国连锁餐饮的处境都不算明朗。
数据显示，与连锁餐饮高度发达的美国相比，中国连锁餐饮营收能力低、规模小，增长速度快的成活率低，增长速度慢的更是难以跳出自身的局限。
所以如果味千打算重整旗鼓，从自身内部开始革命是十分必要的。
1.基础要扎牢
成都著名连锁餐饮品牌芙蓉树下冒菜的创始人贾国金曾经说过：在发展连锁加盟之前，建立明确的产品体系、寻找稳定的供应链体系、明确自己的核心竞争力、规划自己的定位以及了解品牌对应的消费市场等，都是确保企业健康持续发展的基本功。
企业到了后期，装修风格、slogan甚至是品牌名都可以改变，但基础的东西以及定位是根本，是用来连锁复制的模板，只有打好了基础，才不用担心当市场风向发生改变时，企业门店会像多米诺骨牌一样接连倒下。
▲成都芙蓉树下冒菜
2.加强管理力度
2017年全国就倒闭了285万家餐厅，其中还不乏茶香书香、赵小姐不等位等知名连锁餐企。
其实小餐馆倒闭尚可理解，毕竟他们的资源和资金都有限，可为什么很多知名度和规模尚可的连锁餐企也会遭此厄运呢？
问题就出在人上。
餐饮行业本就是高度依赖人工的行业，一些单店在管理上都有些模棱两可，更别说连锁餐企那金字塔一般庞大的人员构成了。
总体来说，虽然多数中国的连锁餐饮企业呈现连锁经营的形态，但从管理角度来看，除了在品牌等外在形象上基本保持一致外，在管理模式、经营方法、服务标准、营销等方面，总部无法有效地控制分店。
最终造成名义上是连锁，实际上却是各自为政，“连而不锁”的情况。
我们不难发现，较为成功的连锁企业，不论是海底捞还是星巴克，他们都十分重视人才团队的培养。
通过以人管人的方法，在认同品牌价值观的前提下，建立起一个稳固并适合持续健康发展的庞大连锁企业。
3.与时俱进
美团创始人王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”
不论什么企业都要保持居安思危的意识，餐饮企业之间的竞争越来越残酷。
为什么味千拉面、真功夫、乡村基这样曾经的连锁巨头如今在餐饮行业中反响平平，但海底捞却能常常霸占热门话题，成为餐饮人尊敬的“老大哥”？
就是因为太多餐饮企业在前期爆发后，无法突破自己的瓶颈，便陷入了“平稳就好”的佛系发展路线。
而海底捞却能做到“企业竞争的三级进化”(由于技术环境的变化，使得商业社会的发展进入了历史性第三个阶段，也就是企业竞争已经从个体竞争，发展到产业链竞争，再到现在企业网络竞争的新阶段)。
我们面对的外部环境随时都在发生重大调整，在这个过程当中遵循的永远是“适者生存、创者成长”。