福建餐饮尤其是福州小餐饮这几年备受瞩目，外地餐饮人都很好奇，听说福州每年诞生300个品牌，一个品牌3年就干出100家店，不是直营也不是传统加盟，怎么做到的？

原来是靠“合伙制”。对于“合伙制”，我想站在独立的角度聊一聊，也许不够准确，希望抛砖引玉，对餐饮人有所启发。

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机制的成功都离不开合适的土壤

为什么福建小餐饮最爱用“合伙制”，玩得最666呢？这跟福建的“土壤”息息相关。

福建“八山一水一分田”的地理环境，迫使第一代闽商为生计而远走他乡。一方水土孕育一方“商”，受“海洋文化”的长期熏陶，闽商的血液里融入了“野蛮成长、爱拼会赢、敢冒风险、善观时变、抱团发展”的精神。

尤其是抱团发展，受政策原因影响，加之闽地资源又少，闽商只能家族宗亲抱团起来往外闯。

有个形象的说法，“闽”字是一道门加一条虫，像福建三面环山，人困在这里是一条虫，出了这山，有光，虫就能变成龙。

因此，不是福建餐饮人爱用“合伙制”，是闽商很早就在各行各业抱团起来运用“合伙制”，几百年来也逐渐培育了“合伙制”的适宜土壤。

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餐饮合伙制，解决了哪些问题？

餐饮想要做大做强，直营和加盟是传统模式。

全直营对资金需求高，发展速度较慢，跑起来比较重，优点是总部把控能力强；传统加盟是个很好的商业模式，能够迅速拓店，但是在中国，加盟的可持续盈利能力弱，人的不可控因素增加。

归根结底，餐饮不是什么高科技行业，不需要万里挑一去寻找高学历高智商的人才，想要做大做强，必须解决“钱”和“人”的问题——有大量钱去开店，有大量人愿意持续去经营好店。

有没有一种模式，既能解决资金问题，又能让人自动自发去干，同时规避加盟的弊端呢？

福建餐饮人在摸索的道路上找到了“合伙制直营管理”这种模式，也可以叫“类直营”、“类加盟”——

总部充当创业平台和服务中心，吸引认可总部价值观的店长和员工参与门店的投资和经营，同时让更多的利益相关者投资门店；

门店接受总部的指导和服务，总部设立一种盈利模式，让门店先受益、总部形成规模后受益，从而达到总部和门店互相依赖、互相获利，形成闭环。

这种模式如何解决“钱”和“人”的问题，同时规避加盟的弊端呢？这里要解决三个问题。

►钱的问题——钱不好找，但也最好找

福建的投资土壤好，民间资本相当活跃，一家餐厅投资额度不大，尤其是小餐饮，几十万即可。关键是先吸引利益相关者加入进来。

哪些是利益相关者？

所有帮助企业发展的外部人员，都可以说是利益相关者。

比如找店的开发团队、提供店面的房东、施工人员、上游供应商等，还有编外智库，像策划师、设计师、培训师，甚至那些认可你的亲戚朋友。

这些人不仅贡献智慧和资源，如果还愿意小投一点，那说明这个品牌首先得到了专业人士的认可。

别小看利益相关者的支持，有了这些人的冒险，品牌从0到1，从1到10，也许就这么转起来了。员工开始可能没什么钱，如果生意好，看到这些人赚钱了，也会想办法凑钱投资。

利益相关者一般只投资门店，每个人占股不多，也不参与经营管理。

总部通过协议约定将所有权和经营权分离，把门店交给更专业的店长和员工打理。

为什么要吸引利益相关者加入呢？

钱固然重要，更重要的是，这是一种信任背书，也是资源的倾斜，同时能起到带头作用，营造出共建创业平台的氛围。

► 人的问题——解决意愿度和专业能力问题

店开起来了，如何让内部员工自动自发、可持续地把店经营好？这是最难的。

产品好是基础和前提，但这个不是最核心因素，关键是通过员工的长期经营，产品和服务能够保持好，跟原来一样好。经营的本质是经营顾客的信任，因为顾客信任，他才愿意持续为你买单，如果产品和服务不稳定，信任就会慢慢垮塌。

如何让员工自愿地、不需要总部过多操心和管控，拥有持续经营管理的意愿和能力呢？

这个问题掰开了，就是解决两个问题，一个是意愿度问题，一个是专业能力问题。

经营餐厅很苦逼，意愿度问题是重中之重。而意愿度问题，咋一看是执行力问题，本质是利益问题。

我们总想让员工保持旺盛的战斗力和执行力，如果员工执行力不够，我们通常埋怨他们责任心不够，可执行力的背后是什么呢？是“有关系”三个字。关系越深，他就越有意愿度，也就越有执行力。

有关系是因，执行力是果，大多数时候可能跟责任心无关。

如何让员工跟经营有关系？

不可免俗——先跟钱发生关系。

投钱投人投心，钱投越多，股份越多，心投越多，关系就越深，自然就从“要我做”变成“我要做”。

我们常听老板说，实行了“合伙制”以后，一些以前经常出现的问题，比如浪费、飞单等，店长投资做大股东后，基本没发生，因为这么做没啥意义。跟他有关系，他比你还操心。

那么，如何让员工投资，尤其是让关键岗位的店长和厨师长投资呢？

这个真不是让不让的问题，是能不能吸引的问题。

投资从来无法强迫，只能靠吸引。

说白了，一开始就是靠创始人的人格魅力，毕竟投资的本质是投人，利益相关者也好，员工也好，首先是奔着创始人去的。

创始人让人相信他行，就会有志同道合的伙伴追随。

创始人凭什么让人相信他行呢？

如果创始人过往的创业经历不错，尤其是餐饮行业的创业经历，那这个问题的难度会下降很多；如果从0开始，跨界创业，那一开始确实比较难。

从0到1，甚至从1到10，创始人必须要经历这个过程，承担相应的责任和风险，拿出令人信服的结果。如果门店一开始就不赚钱，说明问题很多，那就不应该让更多人来承担风险。

一旦创业平台搭建起来，创业氛围有了，店长找到感觉和状态，门店和总部就会形成良性的、可持续的依赖关系，共生共存。甚至不存在控不控制的问题，店长自然会积极主动向总部要支持。

一些餐饮品牌经过初创期，自然而然形成了“想当店长和厨师长必须要投资创业”的理念，某种程度上也淘汰掉那些没有财力或者不愿承担风险的店长。

平台聚焦在那些认可创业理念、愿意承担风险的人身上，持续不断投入，最终这些人也会反哺给平台。

解决了意愿度问题，其实就化解了大部分经营管理的阻力，接下来是专业能力问题。

提升店长的专业能力水平，关键在于总部能给店长提供多大的支持和帮助。这是一个店长学习的过程，也是一个总部要先舍得投入和花钱的过程，毕竟专业能力水平的提升，急不得。

总部要打造一个分工协作的服务后台，通过职能部门的协助，让店长操心事少一些，专注经营好顾客的信任。

►管理的问题—总部直营管理，赚合理的钱

“合伙制”其实也符合加盟的一些特征，区别在于：

门店由多股东构成，不是加盟商一个人说了算；

门店向总部支付的管理服务费用，不是一次性支付，而是根据营业情况按月支付，以减少门店的负担；

由于总部(也包括总部的股东)拥有门店股份，总部拥有管理和服务的权限，同时也承担相应义务；

跟加盟商相比，总部给门店更多、更深入和更持续的指导和服务。

那么，总部赚什么钱呢？

这个问题非常重要，决定了“合伙制”这个游戏能不能玩下去，玩多久。

福建很多小餐饮，一开始两三年总部是不赚钱的。

总部的利益来自于门店陆续支付的品牌使用费、管理服务费和原物料配送费等，如果门店盈利能力差，没有形成一定规模，总部很难支撑；如果总部从门店收取过多的费用，会让门店盈利能力差，最终也无法形成规模。

总部的盈利模式，本质上是“财散人聚，先舍后得，利他利己”。

让门店先赚钱，把人气聚起来，以点带面，逐渐形成规模。

总部从亏损、略盈利到持续稳定盈利。

所以，合伙制”说起来容易做起来难。这是一门平衡的艺术，一场利益的博弈，考验创始人的智慧、定力和格局。

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如何让“合伙制”不走歪？

总部要做VS不要做的事

如何让“合伙制”符合初衷，利他利己呢？

总部要做哪些正确的事，避免掉入哪些坑？

►总部要做哪些正确的事？

1.树立企业愿景、使命和价值观，吸引志同道合的人加入。

愿景和使命真不是虚的，你相信了，它就有力量。

人真的不是挖来的，是吸引来的。总部要持续不断地输出正确的、利他的价值观，避免店长急功近利。

2.打造门店盈利模型

“合伙制”能不能成功，关键看门店能不能赚钱。门店的盈利模型，需要总部综合考虑定位、产品、营销策略、成本等因素，快速打造出来。

3.打造真正的创业平台和服务中心，让员工创业更简单。

总部的组织尽量扁平化，围绕门店的需求去支持和服务。

4.把店长当成老板去培养和支持

稻盛和夫设立阿米巴的初衷之一，就是培养具有经营者意识的人才，分担他的责任。我们希望店长像老板一样拼命和有远见，问题是，总部像培养老板一样培养他们的思维和格局了吗？

5.设立员工的晋升通道和收入增长体系。

通过赛马机制、师徒机制等裂变机制，给优秀员工开放更多门店股份，直至分公司、子公司和总部股份，增加他们的收入来源和精神幸福感。

榜样的力量是无穷的，员工创业需要有人推一把，总部先树立起“励志合伙人”榜样吧！

►总部要避免的坑有哪些？

1.财务不透明

“合伙制”能够持续运转的首要前提，是财务足够透明。“算清账分好钱”才能让人信任。没有信任，“合伙制”无从谈起，更不要说持续运转。

2.过多吞噬门店的利益

创始人不可贪婪，门店赚钱了不要觉得自己亏了；不可短视，门店生意不好要及时扶持。总部如果把利益点往前挪，让利益相关者方向不一致，后面就没人和你玩了。在利益面前，再大的老板也是学生。

3.没有契约精神

如果所有合伙人都能在各自的权、责、利以及退出机制上达成共识，且遵守规则，其实不需要协议也可以。

问题是，这样的合伙人多吗？可能总部也无法保证自己说到就能做到。所以一纸协议是最低成本的道德约束，以免生意很好或者生意不好时大家都来扯皮，把精力都耗在内斗上。

4.无法给到门店持续支持，变成最坏的扩张模式

传统加盟是找陌生人加盟，“合伙制”是让内部员工和利益相关者“加盟”，但无论哪种加盟，要想成功，本质上都需要总部持续不断地提供支持和辅导。

如果创始人初心不正或者走歪了，杀熟比杀生更让人心理上接受不了，“合伙制”也将变成最坏的扩张模式。

总结一下：

餐饮合伙制就是总部作为一个创业平台和服务中心，让利益相关者+门店员工+总部职能部门员工成为门店合伙人，再成为n个门店合伙人。

总部利益点往后挪，先扶持门店赚钱，后期通过规模优势赚产业链的钱，总部和门店互相依赖，共生共存。

至于门店的合伙比例问题，原则上就是让做的人持股越多越好，没有固定的比例。

小店小投资，店长厨师长多投一些；大店大投资，他们资金有限就少投一些。总部资金能力强的话，完全可以借款给优秀员工投资。

总部鼓励和支持店长孵化店长，让那些能够带出徒弟的店长，拥有更大的投资权限，倾斜给他们更多的资源。

“合伙制”本身不复杂，不是什么秘密，也不是说比直营或者加盟好，更不是企业只要设立了“合伙制”，3年就能开100家。

现在的餐饮业，靠用一个机制就能成功的几乎没有。

而任何机制的设立，需要与企业的战略和动机相匹配，否则达不到效果，又浪费了资源。

闽商几百年来开疆辟土，享誉全球，也毁誉参半；福建小餐饮像福州的“榕树”一样，落地生根，合力支撑，野蛮成长，生命力强，但是福建小餐饮也不是神话，虽然走在全国前列，但目前几乎止步于二线城市，无法与一线品牌相媲美。

从草根到崛起，从做大到做强，从品牌势能洼地到高地，福建餐饮人还任重道远。