餐饮业作为服务行业，一直以来存在员工流失多、人效利用不高等问题。作为老板，用人要用心，细化晋升岗位让员工看到进步空间，增加小时工提高员工人效，这样餐厅才能留住员工。

 

在餐饮行业，餐饮市场的竞争除了是餐厅本身的竞争，更是人才的竞争，尤其是在服务员岗位会出现很严重的人员流失问题。人是立业之本，有了人就有了企业的生存条件，就有了参与市场竞争的第一资本。任何一个企业，没人可用的话，那必然是发展不下去的，目前国内餐饮业从业者在人员的任用和管理上存在着困惑，记者在“宽小面”苏州街店采访了它的创始人杨均凯，深入了解餐厅人员的任用和管理模式。

 

结构要小而复杂

 

“员工工作分配其实涉及一个框架，一个小店是要‘小店大框复杂结构’，还是‘小店小框简单结构’?其实很多人在这里存在误区。”“宽小面”创始人杨均凯说，“很多人认为小店简单结构好，便于管理和执行，可是时间长了之后就会发现效果并不好，还是有人员流动。后来我做小店大框复杂结构，店里五个人，四个职位进阶，员工发现在我这里做得有成就感，人员就变得比较稳定。”

 

一个店只有店长、员工两种职位进阶，这就是小店小框简单结构;一个店有员工、员工上面是训练长、训练长上面是第一副店长、第一副店长上面有店长，这就是小店大框复杂结构。按马斯洛需求理论，一个人需要五种需求。分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。餐厅提供的薪资满足员工的基本需求，餐厅的组织架构满足员工的社交和被尊重的需求。当餐厅提供的金钱只能满足员工最基本的生存需求，“小店小框简单结构”就不能很好地为员工提供进一步的需求，就可能造成员工的流失。实行“小店大框复杂结构”的话，员工做个两三年就可以进步，而且还能感觉有很大的进步空间，在自我价值上得到了认可和尊重，就可以留住员工。

 

用小时工提高人效

 

“西方餐饮有一个工时效率，比如5个人每人工作10个小时，工时就是50小时，接待300个人工时效率就是300除以50，就是6:1。”杨均凯说，“我店里只有5个服务员，一个前厅，4个后厨，但是前厅后厨是相互交叉的，可能中午有150个客人，那么就让后厨留两个，剩下的到前厅帮服务员跑餐，然后再根据情况雇佣小时工帮助员工点餐。”

 

固定员工和小时工如何定量呢?由工时效率决定总人数。如果餐厅工时效率1小时8个人，一个员工的工作时间定为8小时，总工作时长就是64个小时。每天接待的客人数定为300，大概需要4.6个员工。那就只雇佣3个正式员工，剩下的1.6个转换为16个工时，一个小时工按2个小时工作时间算，大概就要8个小时工。然后根据饭店峰值把8个小时工放在中午或者晚上，这样人就会很机动灵活，就可以在一定程度上避免人在饭店里坐着等活干。

 

小时工的工作基本上就是简单重复性的劳动，比如说去后厨洗碗，或者简单的初加工，店里面复杂的工作让正式员工去做。后期小时工也可以做点餐收银，但是人选要优选，在简单重复性劳动方面做得不错的，可以安排做收银的工作。

 

管理绩效激励员工

 

“餐饮人不仅要勤在手上，还要勤在脑子上。比如在餐厅架构的设置还有人员的激励上，有的餐厅没有人员激励，员工感觉自我价值得不到认可和尊重。”杨均凯说，“我每周抽两三天分别去两家店看看，看产品、服务、卫生、效率四个方面。遇到问题，我不会跟员工说你哪方面做错了，我会说哪方面还能提升，哪里做得好，可以做得更好。”

 

餐饮业现在越来越注重服务，餐厅对于服务的考核也越来越重视。尤其是小店讲究翻台率，那么服务效率尤为重要。对服务员服务的培训集中在6个方面：一是开门迎客，欢迎您好;二是引导落座;三是点餐收银;四是呈上菜品;五是收桌子 ;六是黄金迎客。前五项是考核的最低标准，黄金迎客是考核加分项。黄金迎客要因人而异，是指服务员对客人的行为有精准的预判，比如有准妈妈进店吃饭，服务员是否主动地拉椅子。每月都进行服务员考评，老板可以不定期抽取某天的中午，掐表计算一个服务员服务十个客人的速度，以及观察在服务过程中其他方面的表现，加入本月的考核。

 

中小餐馆生存，在于经营细节;中小餐馆发展，在于提升服务。而无论是细节还是服务都立足于餐厅有人可用，餐厅留人要用心，用人要动脑。