餐厅开张关门现在成了一种司空见惯的现象，据说在北京每天就有130多家的餐厅诞生，而另一个统计则表明，新餐厅中只有不到20%能够存活一年以上。新餐厅诞生如此之快，很大的一个原因是由于20世纪80年代后期产生的“包厨制”，即餐厅投资人或者经营者可以将管理相对比较专业的厨房承包给厨师长，这样投资人就省去了很多管理上的麻烦，也使得许多本来是餐饮业“门外汉”转行开起了餐馆。 “包厨制”诞生后，在20世纪90年代曾经风靡全国，而作为传统的“点杀制”(或者称为“点厨制”，即餐饮企业以招聘的形式吸纳厨房员工)的价值在哪里呢？为此，《易餐资讯》采访了三家企业，它们的经验说明“包厨制”或许是一种看上去很美的管理方法。 包厨制只是“看上去很美” ——访西蜀豆花庄总经理赵艳丽 包厨制只能说是一个“看上去很美”的管理制度。 当您走进西蜀豆花庄东方广场店时，您会感觉自己仿佛置身于一个城市花园。回廊几曲，庭院深深，真是“满眼绿色春意浓”。服务小姐笑靥如花，如此良辰美景，怎叫人不备感如沐春风。享用美食之余，不觉身轻气爽。就在这个美丽的大花园中，有15年餐饮从业经验的西蜀豆花庄总经理赵艳丽女士接受了《易餐资讯》关于后厨管理的采访。 《易餐资讯》问：您的餐厅的后厨管理是采用包厨制还是点杀制？为什么要采取这种方式呢？ 赵艳丽答：我们采用的是点杀制。之所以采用点杀制。很大程度上，还是基于管理的考虑。点杀制便于企业直接和清晰地参与管理。包厨制不可谓不好，但是弊端也很明晰。那就是厨师长的作用被无限扩大了，这样就可能导致企业内部管理的断层，使后厨管理始终处于一个“危机四伏”的境地。而这一点对于餐饮企业而言，完全足以致命。所以，包厨制只能说是一个“看上去很美”的管理制度。 问：请您谈谈厨师长在后厨管理中的作用，您是怎样与厨师长建立“信任”的关系的？ 答：厨师长在后厨管理中的重要作用是无庸质疑的。管理者更多地是一个全局的统筹者，那么具体而言，公司在后厨的一系列规章制度由谁来执行和监督呢？很大程度上，是厨师长在起作用。厨师长的作用，可以说是一个连接员工和管理者的一个纽带。 关于信任的建立，我想不仅仅是和厨师长要建立起这样的关系，和企业的每一个员工都应该建立信任的关系。西蜀的企业文化是“以人为本”，营造的是一个大家庭式的氛围。在西蜀，每个工作人员都是平等的，都需要相互尊重。这样的话，信任建立的基础就有了，信任自然就会产生。 问：请您简单介绍一下后厨管理中的人事管理？ 答：目前对餐饮企业而言，人事管理是一个非常头疼的话题。想要做好人事管理，就一定要把握相互尊重的原则。那么何为尊重呢？就西蜀而言：首先，我们要保证工资的按时发放，决不拖欠工资。其次，就是要有一个良好的激励制度，凡是公司确定的相关奖励，都要尽量兑现。再次，公司的条文制度，都一定要按章办事，严格执行。最后，就是尊重每个人的生存价值，给予每个员工肯定和支持。 问：在后厨管理中的人、原材料、技术方法和设备中，作为企业的管理者，您认为，哪一点是最难把握和控制的？为什么？想要协调好这四方面的关系，贵公司有什么方法和诀窍吗？ 答：我认为最难把握和控制的因素是人。因为人不像原材料、技术方法和设备那样可以有一些标准来控制，人是一个比较活跃的因素。最大限度地去激发员工的工作热情，可能是我们把握人这个因素的有效方法之一。 想要协调好这四方面的关系，就管理者而言，一定要修身。这个修身包括持之以恒和肯于付出；就工作人员而言，就是要尊重每个人的努力和价值。 问：贵公司会制定怎样的管理制度和模式来保证后厨管理的良性发展？ 答：这又是餐饮企业一个比较头疼的问题。餐饮行业属于劳动密集型产业，从业人员的素质普遍偏低，领悟能力相对较差，自身的控制力也不是很强，这就给企业的管理带来了一定的难度。所以企业想要良性发展，就一定要走正规化的道路，西蜀也是一直在遵循着这个原则不断地向前发展。我们要让每个员工都树立起主人翁的精神，用国家甚至说是国际标准来衡量自己的工作表现。员工的工作积极性提高上来了，企业自然就好了，管理者也可以省不少力气，这可以说是我们管理的一个技巧。(笑) 问：您认为一个合格的餐厅管理者，应该具有哪些方面的技术和知识？具备哪些基本素质呢？ 答：我认为，一个合格的餐厅管理者应该具备全面的知识，专业知识只是其中的一个重要方面。众所周知，餐饮是一个相对比较复杂的行业。所以作为餐饮企业的管理者，不但要有专业知识，还要有市场的前瞻性和预见性。我们刚开始做西蜀豆花庄的时候，当时京城知名的餐饮企业凤毛麟角，而今真是遍地开花，竞争异常激烈。如何在白热化的餐饮竞争中占据一席之地，这是我们这些餐饮管理者在不断思考的问题。 关于基本素质方面，我认为首先是敬业，其次是专业，最后是爱心。只有具备了这三方面的基本素质，才有可能成为一个合格的餐饮人。就我本人而言，对爱心的体验更多一些，因为我们西蜀追求的是一种“良心品质”，这本身就是一种爱心的体现。 问：刚才听到赵总说要去参加一个学习班，是关于哪方面的呢？ 答：主要是关于心态调整方面的内容，这是近期西蜀为高层管理人员提供的一个培训项目。虽然这个学习班讲授的不是管理方面的内容，但是也能够从侧面帮助我们提高企业管理能力。正所谓“心有多大，舞台就有多大，也许就是这个意思。 问：谈谈您在管理中的一些经验和体会？ 答：回想起来，从事餐饮业已经有15年的时间了。作为一个餐饮管理者，从自身来讲，除了具备非常强的约束力和控制力外，还要具有责任心和爱心；从工作上来讲，不但要有技巧，而且更要实干；从员工这方面来讲，专业培训是非常重要的，是企业良性发展不可或缺的因素之一；最后，就是要不断地充电，“活到老，学到老”。这些可以说是我的一些体会吧! 热爱成就餐饮经营者 ——访北京小王府餐饮有限公司总经理王勇 小王府，虽然院内亭台楼阁林立，更有什刹海的一泓碧水，可小王府并不是亲王贝勒的似海侯门，而是因其主人姓王名勇。过去讲老礼的北京人管朋友的宅子叫府，小王府的寓意其实就是小王的家。就后厨管理的话题，日前《易餐资讯》采访到了京城餐饮业的传奇人物——小王府的董事总经理王勇先生。 《易餐资讯》问：作为中国首个获得“五星钻石奖”的企业，你有着怎样的感受？小王府是凭借什么样的发展思路和管理制度，在餐饮行业获得这样超然的地位的？ 王勇答：小王府之所以能够获得中国首个“五星钻石奖”，我认为这在偶然之中蕴涵着必然的因素。为什么这样说呢？就获得这个奖项本身而言，可以说只是一个偶然。我个人认为，中国有很多出色的餐饮企业，甚至在某些方面比小王府做得还要好。小王府获得了这个奖项，除了小王府本身的品质外，很好地把握了当时的机遇，也是一个重要因素。这个奖项的获得，可以说是对小王府经营管理的一种肯定和支持，但是这个奖项并不能代表一切，我们更多地，还是要把力量用在当下。所谓必然，我是这样认为的，小王府自成立以来，对菜品和服务高品质的不懈追求，使我们完全有实力拿这个奖，所以说这是一种必然。 中国有着5000年的饮食文化，饮食内涵博大精深，中国的餐饮企业完全有能力征服世界。“餐饮是一种文化，服务是一种艺术”。凭借着对这两点的理解，凭借着对中国饮食文化的深刻认识，小王府用自身的品质征服了世界。 问：小王府的后厨管理采取的是包厨制还是点杀制？ 答：我们采取的是点杀制。我认为还是选择自己管理比较安心和放心，这也是对企业负责任的一种后厨管理方法。以前也采用过包厨制，弊端非常明显。那就是厨师长的作用被过分放大了。厨师长会和老板讨价还价，说的好也就罢了。说的不痛快了，很可能第二天的厨房就会空空是也。这对企业来说，是非常危险的，也是非常被动的。现在采用点杀制便于管理者更直接的管理。 问：来到小王府，发现后厨是透明的，完全一目了然，为什么？ 答：后厨的透明之所以会引起你的注意，是因为它的神秘。正因为它的神秘，不如索性让消费者看到好了。让消费者清楚地看到这个菜品的出品过程，吃起来就会更加塌实放心。中餐的厨房管理是个大问题，消防安全、人事管理、出品质量，一样也不能马虎。我觉得透明厨房的设置，对于小王府的管理提出了一系列的挑战，我们有自信接受这个挑战。小王府从1998年就开始实行明厨制，我认为，这是对后厨管理的一种监督。是非常必要和可行的。主要是由于场地条件的限制，就我本身来说，希望小王府的每一家店都能实现明厨制。 问：请您简单介绍一下后厨管理中的人事管理？ 答：企业管理者在进行后厨管理的过程中，一定要保持平和的心态。要始终明白一个道理：一线的员工，永远是企业最强有力的生产力。企业要时时让员工感受到自己是重要的，是被尊重的。只有员工热爱这个企业，才会产生一种集体的向心力。才能充分地发挥员工的主观能动性。对于一个员工而言，挖掘其精神上的潜在能量，可能是激发他们的最佳方法之一，也是企业管理中的技巧之一。积极、正确的引导员工，真心实意地去爱护员工。我认为，所谓人事管理，就是要真心实意的和员工打交道。 问：有很多人说“餐饮企业做不过10年”。您是怎么看待这句话的？ 答：十年太长了吧，现在很多人都在说“餐饮企业做不过3年。当今的餐饮企业有着多元化的内涵，餐饮企业可以开办特色店、主题店、主流店，形式多样，种类繁多。其中，特色店和主题店都是很有生命力的：时尚的东西，就应该不断地推陈出新。主流店的生命力就更强了，小王府就要成为餐饮行业的主流店。很多朋友问我：小王府有什么特色？我回答：小王府没有特色。其实，没特色本身就是一种特色。小王府的菜品无宗无派，只把握一个原则：好吃的菜。 现今的市场，充斥着大量的假货，很多人在昧着良心做生意。那如何在鱼龙混杂的市场中有效地保护消费者的利益呢？我认为，作为一个餐饮经营者，不但要有优秀的市场分析能力和经营管理能力，更要有良知、使命感和社会责任感。如果无视消费者的利益，只是一味地追求利润最大化，别说是做不过十年，恐怕连一年都很难。因为我相信，一个餐饮企业的好坏，最终都是由市场来决定的。 问：您认为作为一个餐厅管理者，应该具备哪些技术和专业知识呢? 答：老话是这样说的：餐饮这个行当，有本事的人看不上，,没本事的人干不了。但是也有人说，如果一个人能够把餐饮企业做好，那么，以后做什么都行。我以前学习的专业是外贸，可以说和餐饮管理相差颇多。我从不懂—熟悉—懂得—热爱，的确付出了很多心力。不少餐饮老总都在抱怨：餐饮行业人才的匮乏。其实我觉得缺乏的是真正热爱餐饮的人才!作为一个餐厅管理者，不见得一定要具备高深的知识和技术，我觉得最重要的是对餐饮行业的热爱。其实，我并不是一个能够持之以恒的人。但是餐饮能够让我做十年，说明餐饮业有着足够的魅力。千万不要小看一个餐馆，“小餐馆，大社会”每天各色人等，悉数登场。我可以透过餐馆看到大千世界，众生百态。这是体验人生的一个窗口，一个舞台。我只能说：我热爱这个行业，所以我学习，我努力，我一定做到最好! 让复杂的事情简单化 ——访嘉和一品粥总经理刘京京 嘉和一品粥创立于2004，目前在北京共有 分店，全部为直营，而且每年还在以6-8家店的速度增加。嘉和一品粥总经理刘京京女士有十多年的餐饮从业经验，就包厨制的利弊、后厨管理、成本控制等主题，刘京京女士接受了《易餐资讯》的采访。 《易餐资讯》问：您的餐厅的后厨管理是采用包厨制还是点杀制(招聘制)？为什么要采取这种方式呢？ 刘京京答：我们采取的是点杀制。原来我在做茶餐厅的时候，曾经采用过包厨制，弊端非常明显。包厨制的概念非常明确：你一个月给多少钱，人家就做多少。最大的弊端在于厨师长要求利益最大化，那么，他就不会考虑企业的整体发展。在内部员工的配置方面，厨师长基于个人利益考虑，他可能会让一个只有中工水平的人来做大工，而实际上这个大工拿的是中工的工资，但是厨师长向企业要的却是大工的薪水，在采用包厨制的企业里，这是极为普遍的现象。从一定程度上，造成了资金和人才的流失。所以从以往的经验考虑，我们现在采用的是点杀制。这样便于企业更加直接地参与管理。 问：请您谈谈厨师长在后厨管理中的作用。 答：嘉和每个店的面积基本上在300—500平米左右，规模比较小，这是由粥店的特点所决定的。但是翻台率很高，基本上都保持在6—12次左右。做的好的话，会达到15次以上。因为这种特点的存在，嘉和是不设置行政总厨的。所以，我们就必须给厨师长灌输这样的思想：不只要炒好菜，更要积极地参与到成本控制中。嘉和的厨师长除了技术过硬外，更多地，要承担起帮助企业控制成本的责任(这里本来可以进一步追问，比如说如何参与成本控制，能不能举个具体的例子等等)。 记者：请您简单介绍一下后厨管理中的人事管理？ 刘总：对于一个企业而言，员工是各项发展的基础。现在的人事管理都在提倡人性化。我认为，人性化管理不只是一个口号那样简单。要切实地在企业中施行人性化管理，就应该着手于企业的制度建设。企业管理者在制定企业制度时，要多换位思考，多站在员工的角度上思考问题。 嘉和的人事管理以单店为单位，实行店长负责制。具体来说，每一项制度都是责任到岗，责任到人的。当然，原则性的问题，还是由公司的高层来解决。至于一些在制度范围之内的问题，嘉和也放权让店长去处理，这也是企业对店长管理能力的一种考验和培养。在管理中，嘉和遵循“复杂的事情简单化”的原则，提倡直线领导，尽量避免交叉管理和多重管理。 记者：贵公司会制定怎样的管理制度和模式来保证后厨管理的良性发展？ 刘总：首先，要从制度制定的源头抓起。制度的制定者应该尽量了解所有的工作流程，尽可能地把制度细化。因为制度制定地越细，员工执行起来就越简单。一个企业的管理者，应该更多地思考如何把制度做细，使员工操作起来更为顺手。其次，总公司设有运营部，会定期地做一些关于企业经营的分析总结，从公司战略的高度，指导和协助店长管理好单店的经营。最后，公司制定了单店督导制度。每个单店在进行自查的同时，还会有公司的督导对单店进行检查。这种监察机制的建立，对于企业的良性发展是非常必要的。 记者：嘉和一品粥是隶属于北京嘉和艺苑文化发展有限公司，是吗？当时是基于什么样的想法要做嘉和一品粥的？现在的发展是以直营为主，还是加盟连锁为主？ 刘总：是的。当初要做嘉和一品粥这个项目，主要还是从经验这方面考虑的。毕竟做餐饮已经十年了，对于餐厅管理、特色服务、消费心理等方面，都积累了一定的经验。结合当时的市场行情，以及消费者对健康和养生的追求，感觉粥店非常符合现在消费者的饮食习惯和市场的流行趋势，具有很大的发展潜力。而且就我本身而言，对于中国的粥文化也是非常感兴趣的。所以从2004年开始，就开始着手做嘉和一品粥。迄今为止，已经在本地开办了6家直营店。一直以来，想要加盟嘉和一品粥的朋友就很多。但是基于对品牌和发展的考虑， 我们觉得在本地还是以发展直营店为主。等到餐厅的经营、服务和出品都达到了一个比较成熟的阶段， 我们再考虑发展加盟业务，当然，加盟连锁业务也是我们发展战略的一部分。 记者：您怎么看一个企业的品牌？ 刘总：当今这个时代，可以说是一个品牌的时代，品牌对于每个企业的重要性是无庸质疑的。就我本人而言，我认为，一个企业的核心竞争力是品质，只有有了品质，才能谈到品牌。企业在创业初始，就应该有一个品牌意识，而后的经营好坏可能并不是人为可以预见的。但是至少企业应该树立这样的理念：对自己的品牌负责!比如说我，在大家谈到嘉和一品粥这个品牌的时候，我就应该对这个品牌负责，让大家感受到这是一个有信誉的企业。每个企业在创立伊时，都希望能够成为业界的知名品牌。但是知名品牌并不是靠嘴说出来的，而是需要企业一步一个脚印地去做，踏踏实实地去积累。只有这样，才有可能成为一个拥有知名品牌的企业，否则，诳论“品牌”。 记者：您认为一个合格的餐厅管理者，应该具有哪些方面的技术和知识？ 刘总：众所周知，餐饮业的门槛不高，看似每个人都可以做。但是如果想要成为一个合格的餐厅管理者，也并非易事，必须具备全方位的技术和知识。就我个人而言，比较注重制度建设和数据化管理。我认为一个企业经营的成败，很大程度上，取决于管理者的水平。餐饮行业是一个传统行业，从业者的素质普遍偏低，一提到高科技，好象感觉和餐饮业有些风马牛不相及。餐饮经营者一定要努力纠正这个错误观念，我认为，加强餐饮管理的科技含量是非常必要和可行的，高科技和传统行业的有机结合，很有可能会产生1+1>2的商业效应。当然，一定的专业知识也是不可或缺的，比如后厨管理、人力资源、财务分析、成本控制等，都是应该懂一些的。餐饮行业是一个勤行，餐饮人只有通过不断地学习，才能够成为企业管理的行家里手。 记者：嘉和一品粥在成本控制方面有什么诀窍和方法？ 刘总：每一个企业都在追求利润最大化。如果一个企业想要获取利润，那么就必须把住成本这一关。嘉和对于成本的控制是非常重视的，这方面的工作也是我亲自在抓。首先，嘉和的财务、库管、采购、收银等方面，已经实现了全面的电算化。每天的数据都有报表，每个月有一次汇总。这些报表上的数字和每个员工都是息息相关的，如果员工这个月在成本控制方面做的很好，那么企业就会给予相应的奖励。反之，则会受到一定的惩罚。 成本控制是需要付出耐心和细心的。我现在大部分的时间都是在进行报表分析。假设说，这个月的成本高了，为什么高了？我就必须从报表分析中找出原因，及时解决。现在，嘉和正在筹备建设中心厨房，以后在很大程度上，我们会依赖电算化管理。每天的采购成本和流水都会输入电脑，那么在当天的经营结束后，电脑就会自动生成当天的消耗量。如果说这个消耗量是在以往的销售曲线之内，那么当日的经营就基本上没有什么问题。这种方法，可以说是嘉和管理中的一个技巧。 记者：嘉和一品粥下一步有着怎样的打算？ 刘总：首先，在发展速度方面，不会低于去年，会陆续在本地再开6—8家直营店。其次，会在外地发展一些加盟店。经过近2年的发展，嘉和的整体架构基本上趋于稳定和完善。在今年发展加盟，应该说是比较稳妥了。对于外地加盟店的管理，嘉和会采取远程监控的方式，严格地按照统一的制度进行管理。 (来源：易餐网)