文｜职业餐饮网 肖德睿
营收增长35%，净利润增长14%，门店逼近7000家，会员数突破1.9亿——这是霸王茶姬上市后的首份季报。数字依旧漂亮，扩张依然迅猛。
但在这组高增速背后，两个关键指标依旧下滑，单店GMV和同店增长率。门店越开越多，每家门店越卖越少。
面对高线城市趋于饱和、产品高度同质化、价格战蔓延的行业现实，茶饮品牌普遍选择下沉。但霸王茶姬却逆势而行，坚持讲述“东方星巴克”的品牌故事，获得令人艳羡的增长。
这种增长路径还能持续多久， 霸王茶姬的下一步，是什么？
双位数增长与下滑
营收仍飘红，单店正失速
财报显示，一季度霸王茶姬GMV和净收入双位数大增，季度GMV达82.3亿元，同比增长38%，季度净收入33.9亿元，同比增长35.4%，净利润为6.77亿元，同比增长13.8%，净利润率为20%，与去年基本持平。
但与此同时，运营成本的增长更为迅猛，一季度的总运营费用同比增加42.8%至25.72 亿元，其中销售及市场费用为2.99亿元，增幅为166%，占收入比为8.8%。
门店依旧快速扩张，截至一季度末，霸王茶姬全球门店数达到6681家，其中中国市场6512家，海外门店169家，季内净增241家。基本符合其全年新开1000-1500家门店的计划。
在这组令人印象深刻的增长数据下，两个核心效率指标正在同步恶化。
大中华区单店月均GMV为43.2万元，同比下降21.4%，环比也下滑5%。同店销售增长率则连续第二季度为负，本期为-19.1%，上一季度为-18.4%。
管理层在业绩发布会上，将其解释为高速扩张后的“正常化调整”，称仅50.6%的门店符合同店统计口径；云南、广西等运营超过六年的区域仍录得高个位数至近20%的同店增长。
官方还表示，战略重心正由“快速渗透”转向“同店增长”，——将聚焦于提升单店效率、拓展消费场景、加强营销与优化用户体验。
这意味着，依靠门店数量堆出的增长模型正接近极限，品牌必须开始回答一个更难的问题：每一家门店，不止能“开出来”，是否真的“跑得动”？而云南、广西的样本表现，能否在北上广深复制，是另一道待解之题。
霸王茶姬的三大支柱
全球化、差异化创新、用户生态
在业绩电话会上，霸王茶姬CEO将全球化布局的持续推进、产品创新的差异化优势、用户生态的良性发展，列为霸王茶姬的三大支柱。这既是对阶段性放缓的主动回应，也意图建立中长期的增长底盘。
1、全球化：慢速推进，强调质量优于规模
截至2025年一季度末，霸王茶姬在海外共布局门店169家，覆盖马来西亚、新加坡、泰国等市场，占全球门店总数的2.5%。同期海外GMV为1.78亿元，占全球GMV的2.2%，整体体量仍小。
不过，部分门店效率已显现出明显优势。以新加坡为例，10家门店的单店月均GMV达到180万元，是国内平均的四倍。
进入二季度，4月开出的印尼雅加达首店，开业三天售出超1万杯，首周注册用户突破5000人，4月日均销量超过2000杯；5月，洛杉矶旗舰店开业当天即售出超过5000杯，带动品牌在海外市场初步形成声量。
尽管反响积极，霸王茶姬在业绩电话会上强调，当前阶段的海外拓展以“质量与核心经营指标”为导向，重点在于搭建本地团队和管理体系，而非追求门店数量的快速增长。
为加速海外市场本地化能力建设，4月末，霸王茶姬宣布任命前麦当劳高管 Eugene Lee 担任亚太区副总裁兼首席营销官，负责区域品牌策略与业务推进，并制定面向各个市场的本地化打法。
5月16日，又与马来西亚联大成立合资公司，未来三年内计划在马来西亚开设300家直营门店。
2、产品创新：用咖啡的逻辑打磨产品结构
霸王茶姬在产品开发上的一贯节制，背后是一套清晰的品类与场景思维。以轻乳茶为基本盘，同时借助咖啡逻辑打磨产品结构。
一季度共推出7款新品，其中轻因系列反响最强。“让消费者在下午或晚上都能放心喝茶”，将进一步拉长销售时段。轻因系列上线当周，相关城市GMV周环比增长显著，新客占比攀升，尤其在下午和晚间时段的转化效果尤为突出。
与此同时，品牌正系统性地将咖啡行业的标准化语言引入茶饮语境——从自研制茶设备，到“浓萃／轻萃”式的产品命名逻辑，类比“深焙／浅焙”体系，强调出品自动化、风味可控与口感一致性，试图为“茶”构建类似“咖啡”的工业成熟度。
这套产品表达逻辑已在子品牌 CHAGEE NOW 茶姬鲜萃中初步成型。该品牌主打茶拿铁、中式茶饮与风味特调三大系列，风味特征直接写入命名，语境瞄准都市中产。借助咖啡的语言框架重新讲述茶饮故事，其试图争夺的，是被星巴克教育的消费者。
这套架构也利于在海外复制——产品表达被精心压缩进消费者熟悉的咖啡框架中。
3、用户生态：会员系统不只是“留住”，而是“拉近”
截至一季度末，霸王茶姬小程序注册用户突破1.92亿，季度净增1500万；活跃用户接近4500万。
中信证券研报指出，霸王茶姬88.8%的订单来自两次及以上复购会员，活跃会员占比较高，复购率远超行业均值。
但品牌目标并不止于留存，而是“拉近”。今年“国际茶日”期间，霸王茶姬上线全新会员体系 CHAGEE TOWN，并启动LTC机制（Listening to Consumer），在百座城市开展用户“茶话会”，尝试将“用户参与”系统性嵌入日常运营，转向更具互动性的消费关系。
不过，霸王茶姬当前的会员生态仍主要依托小程序构建，但同时外卖依赖饿了么、美团等平台。品牌难以沉淀完整用户行为数据，尚未形成真正闭环，难以演化为品牌的经营中枢。
“东方星巴克”的挑战
下一个阶段，不只是增长
在茶饮行业的黄金时代，一切问题都可以用门店数量掩盖。但现在不行了。
当然，霸王茶姬的财报仍然足够好看，但显然已进入一个更为复杂的阶段。单店GMV和同店增长连续两下滑，意味着品牌必须转向更具内生性的动力。海外市场虽有爆点，但仍是样本阶段；产品逻辑具备差异化，但用户认知的构建仍需依赖高密度的营销资源。
这不是霸王茶姬独有的困境，而是所有走过爆发期的新茶饮品牌面临的结构性天花板。
不过，霸王茶姬的回应路径值得关注：以全球化打开增长的第二曲线、以“类咖啡”逻辑应对产品同质化、以LTC机制重构消费关系。这不是零散动作，而是一套系统性的应对方案。
更值得注意的是，品牌也在进行一些未被纳入三大支柱、却直指组织效能的动作。
自2023年起推行的“夜洁计划”，通过引入外包清洁团队，让一线员工打烊即走，已覆盖60城超1100家门店、影响员工逾1.6万人。这一看似边缘的制度创新，本质上是将组织效率、人力成本与员工体验纳入可持续性模型的一部分。
它未必直接创造增长，但能决定品牌在下一个周期里还能不能跑得稳。
职业餐饮网小结：
茶饮行业的上半场比的是声量与速度；下半场，比的将是组织力、精细化运营能力，以及品牌与人的关系强度。霸王茶姬仍处于扩张周期，但增长逻辑已进入精细化的临界点。
真正决定霸王茶姬能否成为“东方星巴克”的，不是规模，不是声量，而是转型的速度与深度。
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主编丨陈青 统筹 | 杨阳