文｜职业餐饮网 肖德睿
日前，经营33年的“海皇粥店”突然宣布全线停业，超过百名员工被拖欠工资，总额接近千万港元，不得不通过冗长繁琐的程序争取补偿。与此同时，创始人却早在两个月前悄然出售豪宅，净赚逾1100万港元。
这不是一个孤例，而是一座餐饮之都缓慢塌陷的切面。港人北上、游客减速、成本高筑，香港正经历一场全城范围的餐饮清退，即使资金雄厚的大陆连锁品牌，想要在这片市场中真正立足，也难上加难。
海皇粥店的崛起与闪崩
海皇粥店创立于1992年，号称香港首间连锁粥店。品牌创立初衷来自于当时政府对街头大排档的清退，传统粥摊大量消失。
创始人敏锐察觉市民对热粥的刚性需求，便以“现代化粥店”的概念切入市场，主打传统广东粥品，辅以肠粉、时令小食，不断推陈出新。
与当时多数粥店经营粗放不同，海皇强调“标准化”与“透明度”。率先引入开放式厨房，让顾客直观看到粥品制作过程；推行统一制服管理，甚至规定女员工需化妆上岗，以此塑造干净、专业的品牌形象。
彼时粥品仍多限于早餐供应，海皇则以“全天候粥品”作为差异化定位，精准切入中产阶层与上班族的三餐场景。
凭借规范化运营与产品稳定性，品牌迅速扩张。鼎盛时期，海皇在香港开设超过30家门店，并曾进军新加坡及中国大陆市场。
然而2020年，情势急转直下。海皇粥店向员工发出“八折支薪同意书”，理由是部分门店营业额腰斩，要求员工接受打折发薪，否则将按程序离职。此时门店已缩减至18家。
进入2024年，情况持续恶化。八个月内再关5店，有门店被业主追讨租金和违约金，设备曾一度安排拍卖。至2025年5月7日，仅剩7家门店运营。
接着，就是突然发出的停业公告。尽管公司声称员工可就欠薪、遣散费等申请索偿，但过程冗长复杂。
有本地员工表示，已在该品牌工作近25年，海皇共计欠款46万，从去年下半年开始生意变差，本地员工的工资延迟1到2个星期发放。
还有来自珠海的员工称，他们去年5月抵达香港，事前支付中介3万劳务费，并签订为期两年的合约，由海皇提供宿舍。如今面临欠薪与被迫搬离双重压力，申诉成本高昂，几无退路。
媒体报道称，此次停业受影响员工超过百人，金额累计近千万港元。
讽刺的是，公司早应知悉财务恶化，却选择在最后一刻突然停业。而创办人之一蔡汪浩，则在清盘宣布前两个月，以约4800万港元出售九肚山豪宅，账面净赚逾1100万港元。
有粥品同业人士坦言，如今本地客流量已较高峰期腰斩，门店运营几乎全靠游客与年长熟客勉力支撑。
看不到尽头的结业潮
海皇的全面停业，并不是孤例。它只是香港餐饮行业系统性收缩中的一个注脚。从街头小店到大型餐饮集团，一波接一波的关店潮，正在无声席卷这座城市。
据不完全统计，仅今年，就已有13家连锁餐厅全线停业。
有着44年历史的“金装炖奶佬”，将于5月29日关闭最后一家门店，彻底退场。与此同时，太兴集团旗下的“稻埕饭店”、稻香集团的“稻坊”、金记集团的“丽香园冰室”、信和酒店旗下的“沙嗲轩”等也陆续关店。大型集团都撑不住，本地小店更难幸免。
为何撑不下去？
1.本地消费结构的永久改变
高铁与港珠澳大桥带来前所未有的通达性，叠加汇率优势与消费价差，越来越多香港人选择将周末、日常甚至三餐安排在深圳。北上消费不仅是趋势，更是结构性现实。原本依靠本地中产日常支持的街边茶餐厅、小型连锁餐饮，正在失去最核心的“稳定现金流”。而这种消费外流，在价格倒挂、体验差距尚未弥合的前提下，短期内难以逆转。
2. 内地游客未完全回归，消费力明显下滑
餐饮商家曾寄望内地旅客回流能够填补本地客源空缺，但现实并不乐观。2024年访港旅客总量约为4500万人次，同比增长31%，但仍远低于2019年水平。同时，旅客的消费结构也在改变——人均消费额已降至约5000港元，为2017年以来最低。香港餐饮联业协会会长黄家和指出，内地旅客人均消费力下滑约20%。
3. 成本刚性未变，租金与人力压力持续
更残酷的是，营收下滑的同时，经营成本却几乎没有松动。香港商业地产市场结构刚性，尤其是在核心商圈，租金多以年合约签订，无法灵活调整。即便空铺率上升，租金下调幅度仍然有限。与此同时，餐饮业的固定成本占比极高，原材料、人工、物流、门店维护几乎无一可省。尽管政府开放了“补充劳工优化计划”，但实际操作中，并未明显缓解企业压力。
4、 内地品牌反向渗透，本地品牌陷入竞争困局
近两年，已有超过40个内地餐饮品牌进入香港市场，门店总数超过百家。这些品牌普遍打法激进：以低于市场均价抢占核心商圈，同时辅以社交媒体营销、短视频话题策划，迅速聚集流量和客群。而本地品牌普遍滞后，难以构建持续的差异化竞争力。更关键的是，许多港式老品牌正面临“品牌老化”问题。年轻一代消费者与这些传统门店之间缺乏情感连接，已与时代脱节。
南下品牌的高成本现实
当本地餐饮品牌持续收缩，大陆品牌却在过去两年逆势南下，将香港视为新战场、新窗口，甚至“新叙事”。自2023年起，已有超过40个内地餐饮品牌密集登陆香港，开出逾百家门店，扎堆涌入油尖旺、铜锣湾、中环等核心商圈。
将军澳、兰桂坊等区域的品牌密度甚至被网友戏称为“小深圳”。
2024年，第一波杀到香港的内地餐饮，就开始倒闭撤退了……
南下品牌原以为自己是挑战者，现实却是彼此困于同一个困局：市场不大，成本太高，用户不忠，价格空间有限。热度尚未沉淀，市场反应已然冷却，许多品牌开始撤退、退租、停业，留下“来得快、走得快”的仓促记录。
首先，是结构性高成本的冲击。
香港的开店成本远高于内地，几乎在所有环节同步上浮：市区铺租动辄月付20至30万港元，普遍要求“三按一付”；一线服务员月薪达1.8万港元以上，注册、装修、水电、合规成本也明显高于内地。茶饮品牌“柠濛濛”曾直言，在香港开一家门店，投入轻松超过3000万港元。木屋烧烤也指出，其香港门店成本约为内地的三倍。
其次，是经营模型的错位。
许多品牌南下香港，并非出于深耕经营的意图，而更多是为了品牌曝光、资本叙事或“港股概念”的延伸。选址优先考虑流量曝光而非成本控制；运营高度依赖社交媒体营销与短期促销，缺乏复购逻辑与产品护城河。开业初期确实热闹，但消费者打卡后快速流失，门店缺乏留客能力，单位经济模型随之崩塌。在一个高成本、高竞争密度的市场中，这种“KPI驱动”的运营策略迅速失效。“人民币玩家”的资本冲动，在这里难以转化为真正的经营韧性。
最后，是对香港市场基本面的误判。
香港并非等待“被升级”的市场，而是一个饱和、成本刚性的成熟体系。消费者更谨慎、更理性，品牌定价一旦高于内地又无法匹配体验，即使“港漂”也无法捧场。香港餐饮市场体量有限，每季餐饮采购总额仅约90亿港元，市场这块蛋糕就这么大，竞争自然会更加剧烈。当品牌缺乏足够差异化，这场竞争便不再是扩张赛，而是一轮血腥的淘汰战。
职业餐饮网小结：
香港餐饮生态正处于结构性收缩期，传统本地品牌在旧体系中瓦解，外来品牌在错估现实中败退，而曾经作为“美食之都”的香港，正在被现实重新定义——它不再是机会场，而是一片风险集中的战场。
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主编丨陈青 统筹 | 杨阳