在北京的第一家店关门，出身名门的中式快餐品牌扩张不力，是什么导致困顿?“同门兄弟”肯德基必胜客为何风生水起?未来如何发展?
尽管近日东方既白在北京的第一家门店关闭的消息，最后被百胜集团确认仅是租约到期没有续约所致，然而这一事件让业界再次将目光聚焦在百胜这个全球餐饮帝国中为中国“量身定做”的中式快餐品牌上。2005年，中式快餐市场仍未“井喷”，东方既白的“出世”可谓抢占了市场先机，然而7年后的今日，东方既白却仅开出了30家门店。
对于这种缓慢的扩张速度，分析人士认为，这有着东方既白在定位、产品口味等多方面的积弱。东方既白走过的到底是怎样的一个七年?下一个七年它又是否真正迎来黎明，“白”起来?
1．七年中式快餐路不畅
“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白”。苏东坡《前赤壁赋》中“东方既白”这句话，在7年前成为百胜餐饮集团杀进中式快餐市场的第一块招牌，这是百胜餐饮针对中国市场创立的第一个品牌。
在上海试水3年开出了10多家店后，东方既白开始异地扩张，这被业界认为它开始全国“撒网”。2008年，北京和广州的首家门店先后开张。
但令人遗憾的是，据东方既白官网的数据显示，目前其在全国仅有30家门店。其中上海22家，广州2家，北京、东莞等6城市各一家。
此前，东方既白被曝出北京首都机场T3航站楼的门店关门歇业，从而引发业界对其是否收缩战线的猜测。对此百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼告诉记者，是门店合约到期没有续签造成的，东方既白最近在北京也开了另一家门店。“这是行业经营中一个正常的现象。”广州一位资深的中式快餐经营者欧鸣声(化名)表示，机场租金贵，进入之初为抢占制高点不计成本进入，但后期经营因客流等未达到预期等原因退出很正常。
不过在中国发展7年，面对东方既白的发展现状，苏敬轼这个帮助百胜集团打下中国市场餐饮帝国的掌舵人仅表示，目前东方既白在中国仍处于摸索阶段，没有既定的开店目标。“中餐快餐化是个很大的挑战，包括供应链的保障等环节都需要不断完善。”
2．百胜自己抢了自己的生意?
相对于东方既白的缓慢，百胜旗下的肯德基和必胜客却跑出了惊人的速度。据肯德基官网显示，目前肯德基在中国800多个城市和乡镇开设了3800余家餐厅。而就在今年年初，必胜客也抛出了今年要在中国开至少150家店的计划。在肯德基和必胜客面前，东方既白寥寥30家门店几可被忽略。
中投顾问酒店餐饮行业研究员康建华表示，这说明百胜对东方既白的扩张比较谨慎，仍处于适应市场环境的阶段。
新开一家门店能否成功，位置选择最为重要。从选址上看，背靠肯德基在中国庞大的网络，从机场到繁华商圈，东方既白有着比竞争对手更优越的门店资源。
记者见到，在上海虹桥机场，其门店紧连着肯德基，而在广州天河城情况也一样。“我们也想进天河城，虎视眈眈了很久也未成功，但东方既白借力肯德基，轻易拿到通行证。”欧鸣声表示，高额的开店成本对其来说很奢侈。
不过也就是这样一种“借力”模式也被分析人士认为反对东方既白自身定位有所模糊。“在百胜的餐饮品牌中，本来东方既白做本土化中式快餐，肯德基做西式快餐，两者针对的市场不一。但后来肯德基开始涉足中式快餐，双方的业务有所重叠。且东方既白的门店一般在肯德基附近，其餐厅布局风格等有相近之处，导致同质化竞争。”在餐饮业分析师、凌雁管理咨询首席咨询师林岳看来，东方既白的表现不尽如人意应归咎于百胜对该品牌的战略模糊。”肯德基的本土化打败了东方既白，百胜是自己抢了自己的生意。”
而康建华则认为，由于东方既白不是百胜的主打项目，品牌投入的宣传和推广相对较少。另一方面，在口味上，其与本土中式快餐相比略显逊色。
3．东方既白和它的对手们
“当年苏敬轼布局中式快餐市场其实是步不错的棋。”回顾2005年，当时中式快餐市场的竞争远无现在激烈。但7年后的今天，东方既白没有发力，它的竞争对手倒一路狂飙。一方面，真功夫、永和大王等不断加速扩张奠定了中式快餐领头羊的地位。记者从真功夫和永和大王处获悉，目前其门店数高达448家和280家。另外一方面，越来越多的力量介入中式快餐市场，如广州酒家、湘鄂情等正餐品牌也通过自建门店、并购等“抢食”。
“其实基础层面上的东西不是谁领先谁的问题，关键看各企业对品牌的定位和重视程度。”欧鸣声表示。
值得关注的是，洋快餐一直以来引以为傲的运营管理和服务体系，已越来越为本土中式快餐品牌所借鉴。记者了解到，包括永和大王、中式快餐后起之秀72街等均先后从麦当劳大量“挖角”以提升自身的运营和服务。比如从2008年才入行的72街，通过引入“丰田生产方式(TPS)”对餐厅进行精益管理，其“快速外卖窗口”、“前厨后厨”布局及其他精益改进可让72街的出餐速达到惊人的30秒。
在林岳看来，在同质化竞争的中式快餐业，更重要的是品牌的个性。“永和大王的面食做得不错;真功夫在蒸上下足功夫，打饮食文化牌;麦当劳辟出一角做咖啡吸引白领小资人群。每个品牌都要有自己的特色才能脱颖而出。”林岳认为，东方既白要做的就是找到自己的特色之处。
4．“富二代”创业欲望和斗志不强?
其实百胜集团可以给东方既白提供高效的餐厅运营管理模式、服务体系和优秀的产品研发团队等。
但这些优势基因现在看来似乎未能助东方既白实现高速发展。一位有多年餐饮从业经验的资深业内人士表示，任何一个新品牌如培育5年还没有成长起来，管理层往往会心灰意冷。现在东方既白在百胜的盘子中地位或已很弱。
其认为，肯德基、必胜客在中国的辉煌让百胜根本不需依赖于东方既白作为利润增长点，这也就造成在“富爸爸”百胜面前，“富二代”儿子东方既白创业的欲望和斗志并不是很强，这才是造成其在中国发展缓慢的深层次原因。
不过东方既白身上的优良基因依然会让它的对手有所畏惧。“我们依然把它看作危险的对手。”欧鸣声表示，如百胜要发力做东方既白，一定会成大器，毕竟东方既白的资源太丰富。
走过七年扩张之痒的东方既白下一步究竟会走向何方?百胜仅向记者表示，今年还有新店开业计划及开发新城市计划。下一个七年，东方既白的走向如何，决定权其实就在百胜手上。
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肯德基在中国餐厅突破4000家
9月25日，随着大连肯德基星海餐厅的开业，肯德基在中国餐厅总数达到了4000家，全国每天约有600万人次在肯德基用餐。
“尽管经济大环境给肯德基带来了相当压力，但肯德基一直保持了逆势增长的劲头。未来肯德基将超越前两年每年400家的开店速度，而是以每年不少于500家的数量扩张，在深耕一、二、三线城市的同时，四、五线城市和乡镇都有着更广阔的空间”。百胜餐饮集团中国事业部总裁朱宗毅表示。
肯德基近年来进入了高速发展期，从1000家到3000家，肯德基用了6年;从3000家到4000家，肯德基只用了两年。对于供应链、人力资源是否能够支撑高速发展的担忧，以及如何避免可能产生的食品安全和用户体验等问题，百胜餐饮集团中国事业部主席、首席执行官苏敬轼表示：“肯德基在中国的成功并不只是追求餐厅数量的增长，而是更多。肯德基进入中国已经25年了，已经建立了成熟的供应链、人力资源体系以及管理模式，最大可能保证了每一家餐厅都品质如一。”
“同时，大家也应看到肯德基的蜕变之道在于深入到消费者的生活当中。他已不再是简单地卖产品，而是和消费者进行良好互动，努力让肯德基成为消费者多娇生活中的一部分”。苏敬轼表示。
【分析】百胜如何做到新店的快速复制和高成功率?
高速发展的利润规模总在被不断上涨的人工和租金压力吞蚀，这是中国连锁餐饮企业的普遍性现状，但百胜似乎与众不同。来自中金的报告指出，2011 年百胜中国的收入和营业利润达353亿和58亿元人民币,占上市公司的44%和50%。美国投资者视其为中国消费的替代股,评价其股价表现与中国区同店增长正相关。
数据显示,肯德基单店收入约为880万~950 万元,年均成交次数达34万次,单店利润率为20%~22%。必胜客门店的单店收入和肯德基一致,虽然其年均成交次数较少,但是平均交易单价约 130元人民币,餐馆单店利润率达23%~26%。肯德基和必胜客的年单店收入约是投资额的2.5倍。
百胜如何做到新店的快速复制和高成功率?
第一，选址。过去10年中,百胜集团每年在中国新开300-500 家门店。百胜集团在中国拥有1000人以上的开发团队,分布于中国每一个省份(除西藏)，已形成了770个城市数据库,并积累了丰富的研发经验。严格的新店选址体系带来了每家门店的高成功率。
第二，标准化。标准化保证了门店的复制能力。在中金此次西安调研中，必胜客和肯德基门店的厨房面积非常小,但却能高效快捷地提供标准化食品，最大限度地降低了厨师在食品制作中的作用,保证了每家门店的同款食品都具备同种口味。此外，百胜在中国形成了系统的人才培训体系。通过完善的丰富的运营实践和门店管理手册，门店经理可以快速上手，系统性地运营管理新店。
第三，新品。百胜坚持研发适合中国消费者口味的产品，上世纪90年代中期就成立了自己的产品研发团队,至今已发展到150多人的规模。肯德基平均每年推出新品20多种,必胜客每年有两次20%以上的菜单调整。
为进一步提高同店增长和增加客流,公司持续增加了早餐、下午茶、24 小时营业、外送等除午餐和晚餐以外的其他时间段服务。至今,这些新增服务在保证一定的利润率水平的同时,已占肯德基总销售额的36%,必胜客的20%。截至2012年5月,肯德基的午餐、下午茶、晚餐，外送，24 小时营业，早餐的收入占比分别为32%，20%，32%和16%。
第四，低层市场开发。此次调研了四线城市宝鸡市的肯德基门店。宝鸡市的肯德基门店的同类产品价格基本都比西安便宜 0.5 元,但由于温和的竞争环境和更大的客流驱动,该门店能够获得更高的单店销售收入,再加上更低的租金和人工费用,门店利润率显著高于西安的门店,体现了更强的盈利能力。截至现在,肯德基低层级市场门店占比已经由5年前的45%上升至现在的51%,必胜客低层级市场门店占比由5 年前的15%上升至29%。