餐厅业绩下滑,两次升级却连关10店,餐企转型之路到底该怎么走?

餐厅业绩下滑,两次升级却连关10店,餐企转型之路到底该怎么走?

编者按

花了9年时间,它成为了长沙本土火锅第一品牌,在商场开出了24家直营店!

然而,单店业绩却在近几年增长疲软,在经过两次品牌升级后,业绩不但没有增长,反而连关了10家店,且剩下的14家门店,营业情况还不是很理想!

这个餐饮品牌遭遇的业绩下滑和升级无效的困境,可能也是很多餐饮老板头疼的问题,那么餐厅生意不行了的真实原因是什么?又该怎样升级转型?希望这个案例能给各位一些启发。

餐厅业绩下滑,两次升级却连关10店,餐企转型之路到底该怎么走?

图片来源:华空间设计

文丨职业餐饮网特约作者 寿文彬

我们前段时间去长沙走访市场,发现长沙本土火锅第一品牌——温鼎,在发展中遇到一些阶段性瓶颈。希望我们去实体店考察一下,看能不能给些有帮助的建议。

以下是到实地考察后,总结的一些分析和观点,分享给各位看官。

1

业绩下滑,两次升级无效,连关10家门店

关于温鼎。

温鼎,主打精致小火锅。始创于2010年,第一家店在街边的时候并不太理想,2011年后开始入驻长沙的商场。一开就非常火爆,后面逐步扩张,在16年高峰期的时候总计在长沙及周边城市的各大商场里布局了二十多家直营店。且盈利情况都非常良好,在规模体量上,可以说是长沙本土的第一火锅品牌。

后面由于单店业绩增长疲软,经过一系列的战略调整和品牌升级。

1.0版本:温鼎精致火锅

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2.0版本:温鼎手工丸滑

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3.0版本:温鼎手工火锅

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3次升级后的温鼎,业绩却并没有相对增长,反而由高峰期的24家门店跌到14家了,且这14家门店,营业情况还不是很理想。

我们是周六的晚上到长沙五一广场王府井店,整个门店视觉VI、空间、明档、环境、服务、产品都做得很不错。尤其是很多运营细节,真的能看出门店运营团队很用心。而且门店正在主推一元锅底来获客,还在各种美食大号上做推广,但是却只有熙熙攘攘几桌客。

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问题到底出在哪?

2

第一次升级错误:

品牌聚焦小众,是把企业往死胡同里塞

我们先还原一下他升级背后的逻辑主线,沿着他的呈现出来的果,去探寻背后的因。

第一,为什么把温鼎精致火锅的核心价值,聚焦成温鼎手工丸滑。业绩却并没有得到增长?

餐厅业绩下滑,两次升级却连关10店,餐企转型之路到底该怎么走?

1.首先,产品聚焦小众,撑不起高频的购买

产品聚焦的本质,只是消费者对品牌价值点上的认知优势。也就是一个获客的钩子,关键是要梳理清楚自己的战略,到底在哪个领域竞争?

如果是在川锅这条跑道上,那么丸滑本身是一条相对小众的产品线,实现不了一个强大购买理由。

消费者对丸滑的认知联想,更多的还是在海鲜豆捞火锅里相对主流一点。

但是海鲜豆捞火锅这个大品类,在全国的市场范围内,整体需求都在萎靡,这个时候再去聚焦一个手工丸滑,那就是在一个萎靡的市场里把自己企业往小胡同里塞,撑不起长沙这几十家店的需求基数。

2.再次,不要聚焦做顾客认知模糊的品类

“丸滑肠”本身是属于我们行业内部对产品系列的分类。

在消费者的心智里有虾滑、鱼滑、牛肉丸、猪肉丸等具象的产品认知,没有“丸滑”这个概念的联想。消费者不是专家,分不清楚什么是丸滑肠系列。

这个道理就跟你可以说自己的招牌特色是,辣椒炒肉、小炒黄牛肉,但不能对消费者说,自己是小炒猪牛系列。

所以,即使聚焦了手工丸滑,依然只是一个模糊的概念而已。根本打不进消费者心智。

3.而且,聚焦了就得压倒性投入资源

企业的竞争不是靠单一价值点的竞争,而是靠整条价值链依附市场参与竞争,也就是资源配置要有所权重,价值才能得到明显感知。

如果聚焦手工丸滑,那么动作就要做透,资源要压倒性投入,包括单店模型,产品结构都需要重新调整,要以手工丸滑为主,辅助鲜切牛羊肉,生鲜菌类等新鲜食材为核心发力点。

整个产品结构里的产品线设计,就不能又去卖各种包装的虾饺、亲亲肠、鱼豆腐等冰冻类产品线。

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店里还卖鱼豆腐,模糊了价值定位

因为你不能一边打着手工丸滑的价值诉求,一边用冰冻的丸肠来支撑这个价值诉求。消费者不是专家,分不清这些到底是丸还是肠。但是能识别出这是冰冻的丸子。

综上所述,原因三点:

1)战略不清晰,导致背后价值链的资源配置权重没有发力点。

2)丸滑系列属于行业内部分类。消费者对丸滑的认知联想偏豆捞火锅,但豆捞火锅的整体市场需求在萎靡,撑不起高频的购买理由。

3)动作没有做透,对外传达的价值诉求和实际得到的价值感知没有达成共识。

背后的真实原因:创始团队“只向内看,不往外看”的单线思维

当我们追击一个问题的时候,如果不去追溯问题背后的思维方式,是找不到正确答案的。

也就是说要找到真因,就要去探寻企业创始团队或者说背后智囊团的思维方式,为什么会聚焦温鼎手工丸滑。

我大胆做个假设吧。

温鼎精致火锅聚焦温鼎手工丸滑的理由:应该是提取了门店的销售数据,丸滑是温鼎卖得最好的产品线,这是很多做品牌策划的主要方法。

但这是一种失恰的逻辑,因为门店的销售数据是进店消费后的数据统计,这个数据是和门店里其他产品比较出来的。换句话说,即使一家生意再差的店也有一款产品销量排名第一,就像一个再落后的学校也有成绩排第一名的学生,即使他只考了59分。

这种逻辑是只向内看,不往外看的单线思维。只考虑把企业销量最好的产品提炼一个卖点,而不考虑这个卖点能不能成为一个强大的买点。这是典型缺乏对宏观竞争格局的判断,消费需求变化的洞察,以及企业自身基因的系统性分析。

不谋全局不足以谋一域,这种坑要谨慎。

3

第二次升级错误:

为了差异化而差异化,做了一个伪品类

第二,温鼎手工丸滑升级为温鼎手工火锅,为什么业绩还是没有增长?

我再推测一下吧。之所以把手工丸滑改成手工系列火锅,大概应该是觉得业绩没有得到增长的原因,是因为手工丸滑这个品类的入口太窄了。所以放宽入口,改为手工火锅。

问题又出在哪呢?

1.手工火锅是个伪品类

手工火锅,手工系列火锅,依然是个伪概念、伪品类。

为什么?

判断是不是一个伪品类的前提,要先知道什么叫品类。因为我接触过很多专家说半天都说不清楚什么是品类。

品类的本质,是需求解决方案的认知分类,也就是需求的管道。

所有目的性消费者都是以需求为动机,以品类来选择,以品牌来表达。

比如,

(需求)肚子饿了,或者来了客人要请他吃个饭,这就有了需求的动机;(品类)吃什么?火锅,串串,湘菜,牛扒,这就是选择品类;(品牌)去哪家吃?海底捞,巴奴,小龙坎,这就是选择品牌;

除此之外那都是属于随机性消费。

如果把消费者的需求比喻成一个水池,品类就是需求水池的一根管道,品牌就是在管道的另一头排队接水。头部品牌排在管道前面,水接得更多。弱势品牌排在后面,捡点别人漏的水,这些流出的水就是财富,就是生意。需求要经过品类这根管道才能转换成生意。

那回到正题,温鼎手工火锅。

消费者的心智里有手工火锅这个认知分类吗?

扪心自问,你们作为消费者当想找个地方吃饭的时候,会想到去吃手工火锅这个品类吗?

在消费者的心智里,牛肉丸、虾滑确实是有手工的,包子、米粉、饺子,都有手工现做的,但没有手工火锅的认知。

消费者产生吃火锅的需求动机的时候,会想到麻辣火锅、海鲜火锅、牛肉火锅、羊肉火锅等物理属性的产品分类选择。没有手工火锅和非手工火锅的分类,也没有手工火锅比其他火锅味道更好、价值更高的认知。

这个道理和上面的手工丸滑系列、手工系列火锅、手工系列湘菜、手工系列川菜都是一个逻辑。为了差异化而差异化,凭主观意识造出来的一个伪概念、伪品类。

伪品类的结果,就是只能靠捡一些随机性的过路顾客,因为你传达的品类对接不上消费者的需求。当消费者产生需求动机的时候不会想到你这个品类,那么温鼎这个品牌也就无法成为消费者目的性选择。

同时,这种凭空造出来的品类概念,要想打进消费者的心智,得到消费者的共识,并且要让消费者愿意为这个概念买单,这需要两个前提条件:

1)准备几个亿的广告费,不断的去教育消费者,什么是手工系列火锅?手工系列火锅有什么好?为什么要选择吃手工系列火锅?

2)准备好几年的时间,靠一桌桌到店体验后的消费者,实际价值感知到带来复购。也就是靠运营实力去事倍功半的熬。

2.广告语既抓不住外地人,也留不住本地人

第三,广告语改成:手工现做,才是长沙味。

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广告语就是战略的表达。通过这句广告语大概可以还原其背后的策略。

也就是想强化地域属性,定位为长沙本地火锅,试图捍卫自己的区域品牌优势,抵挡那些成都重庆等外来品牌的下沉和收割。

可这句话是向谁说?

如果是对外地人说。在长沙以外的消费者的认知里,火锅有长沙味的火锅吗?

如果有。那是不是还有南昌味、福州味、杭州味、济南味、南宁味、贵阳味、深圳味、广州味的火锅?

因为每个省都有一个省会城市。

在全国消费者的认知里,长沙有湘菜、臭豆腐、小龙虾、剁椒鱼头的认知,没有火锅的认知。消费者来到长沙,或者想到吃火锅,不会想到去吃一下长沙味的火锅。诉求长沙味的火锅,也是试图用一己之力去强行改变全国消费者的认知。

如果这句广告语是对本地人说的,那就更教育不了本地的消费者。

这个道理就像你在北京卖潮汕牛肉火锅,还反复的去对北京本地人说,自己家的牛肉火锅是正宗北京味道一个逻辑。

这种策略的广告语,更多的只是唤醒了消费者对火锅地域味型的联想。暗示自己味道的不正宗,属于主动暴露自己家的短处,还企图用自己的短处去攻击竞争对手的长处,更多的只是给其他的竞争对手做嫁衣。

同时,长沙本地人,口味以重辣顽固而著称,味觉阀值很高。而温鼎的味型又以清淡、养身、精致为主,在味觉特性上和川锅的麻辣刺激根本就没有可比性。

广告语去诉求地域味型,犯了大忌,因为这属于为竞争对手教育消费者吃火锅。

这些本地消费者在体验过一次味觉更麻更辣的川锅后,会无情的转身投入到那些重庆成都火锅的怀抱。

尽管大部分的消费者嘴上喊着要健康要养生,但身体很老实。所有走出去的品牌之所以取得成功,无不是要么窃取了消费者的区域心智资源,要么弱化了地域风味属性,这个说来话长,暂且不表。

小结一下。所谓的品牌升级,只是在用一己之力去造一些概念,来试图强行改变消费者的认知和消费习惯。除了迎合了创始人团队内心想做长沙本土火锅第一品牌的情怀,没有任何价值和意义,更多的只是弄巧成拙,事倍功半而已。

4

本质问题:

错把红利当实力!升级方向错了!

说到这,即使把上面的问题都解决了,依然不是问题的本质。

因为所有的升级动作,底层逻辑判断全都错了,也就是方向都不对。

从温鼎精致火锅,到手工丸滑,再到手工火锅,上面这些所有升级的动作都是建立在一个前提下,就是判断温鼎早期成功的真因,是因为开创了精致、养生等小火锅。

所以后面的升级工作,都是不断在精致、健康、养生、手工火锅这条主线上迭代。

但是底层逻辑全错了。

为什么?

因为没有抓到真因。

我们要看清一件事情的逻辑本质,除了要拉大空间,站在一个更高的维度去俯瞰整座城市的生态竞争格局,还需要再把时间轴的尺度拉大来看问题。

如果把时间轴拉回2011年,温鼎的成功跟精致、养生、手工这些伪概念几乎没有半毛钱关系。

温鼎早前的成功,本质上是吃到了三大红利。

1.人口增长的红利

长沙作为一个省会级城市,美食娱乐产业蓬勃发展,已经逐渐进化成一个美食娱乐城市的代名词,大量外省以及周边城市的人口涌入,堆高了整个城市的消费总额。

换句话说从11年到17年这几年的什么生意都相对好做,因为人多。

2.火锅品类的红利

从2011年到现在,火锅由于其味觉的进攻性,已经由一个相对小众冷门的品类发展为超越了中餐,成为全国最大的餐饮品类。

换句话说,从2011年开始做火锅的企业,只要做得不是太差,日子都比做正餐的相对要好过,因为整个火锅品类处于一个增量市场。

3.商场渠道的红利

温鼎火锅是从2011年开始进驻商场,也可以说第一个进商场的火锅品牌,而且几乎把长沙的商场给铺满了。

那个时候长沙很多商场都有品类保护或者说排他协议。房租低、人流大、强需求、弱竞争。只要你味道做得不是太差,不是那种人流太差的场子。进去了基本都能赚钱。因为渠道保护所造就的供需关系,决定了盈利能力。

在这三大红利面前,大家把自己代入进去思考一下。

每天过万人来商场里吃饭,几乎每个商场里只有温鼎一家火锅店,你卖什么火锅都好卖,因为供需关系摆在那。换句话说,温鼎只是站在金矿上捡垃圾。假设你不卖精致、养生的小火锅,而是卖客单价更高一点,或者更主流大众一点的川锅,照样成功,而且会更成功。

因为早期消费者没有更好的选择。所以,不管你是精致不精致,小锅还是大锅,在一个特定的商场里,只要你价格不离谱,味道不是太难吃,消费者都能接受,因为消费者没有太多更好的选择。

而现在长沙的各种火锅琳琅满目,竞争格局发生了翻天覆地的变化,消费者的阀值、需求也发生了翻天覆地的变化,消费者已经有了太多更好的选择。

温鼎的问题本质在于,不知道自己企业成功的真因是什么?

以至于才会起了个早,赶了个晚,不但没有把控好战略节奏,赶在红利期的时候把温鼎转型做成长沙的主流头部火锅品牌,反而是陷入精致、虾滑、养生、健康、手工火锅,这些小胡同里打圈圈。试图沿着旧地图却想找到新大陆。最后逐渐被市场边缘化,被后来的竞争对手蚕食和分流。

我们大多人总是习惯把自己的失败归结为别人的原因,或者大环境不好,而又喜欢把自己的成功归结为自己的智慧、勇气、勤奋等因素。

很少有人愿意把自己放在一个宏观生态环境里去客观的承认一些事实,这就是人性的必然。

或者说当局者迷,自己也看不清全貌。

一个人或者一个企业如果在市场机制紊乱的时候挣到了太多「错配」给他的快钱,这种成功就会让创始人团队产生一种认知上的泡沫和心智上的固化,从而形成一种无意识的思维惯性和路径依赖。而这种思维惯性会对其脑细胞产生一种永久性「创伤」。这是每一个稍有成就的餐饮人都具有的“通病”。

所以说,小成功靠努力,大成功要靠毁三观。

餐厅业绩下滑,两次升级却连关10店,餐企转型之路到底该怎么走?

图片来源:华空间设计

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战略破局的两个方向建议

说了这么多不该说的,最后再给一些破局的方向性建议以供参考。

温鼎在长沙积累了9年,已经算一个高知名度的品牌,同时手握着大量优质的商场渠道资源,以及还有一批多年的运营团队。这种企业就像一头沉睡的雄狮,整个团队组织一旦打通思路,找对方向破局发力,很快就会有显著效果。因为提升30%的业绩很难,提升300%的业绩更容易,关键是回到原点,切换思维路径。

温鼎战略破局的两个方向建议:

1.重构一款拳头产品去打爆

从消费者强需求,强认知,这个原点出发,重构一款拳头产品去打爆。

也就是先从长沙的生态竞争格局里,重新找购买理由,再定战略方向,然后以终为始价值重构,重新包装拳头产品和规划产品结构、产品味型、单店模型,以及相关资源配置权重等一线贯穿。

这个策略难在如何找到这款承担战略任务的产品,以及落地的动作如何做透。需要对消费者的需求重新认知,对竞争生态格局重新研究分析,以及未来3到5年的宏观格局能做出精准洞察判断。

2.从渠道优势出发,重构模式

把整个长沙的火锅竞争格局分为街边店和商场店两个生态来看问题。

也就是直接把一些符合商场客群结构属性,并且已经在街边经过市场验证的火锅商业模式,底层逻辑迁移,重构一个单店模型,搬进商场里。

这个道理就好比,阿强家酸菜鱼在广州经营了二十多年,太二直接底层逻辑迁移,重构了一个新的模式。把酸菜鱼搬进商场里,不但填补了广州商场的一个品类空白,还后来居上。理由很简单,消费者愿意在街边店吃酸菜鱼,那么商场里这么多消费者,难到他们不吃酸菜鱼?

相同的案例还有上海的哥老馆,在上海美蛙鱼头有很多品牌做得好,但都是街边店,哥老官直接搬进商场里,也是填补了商场的空白,后来居上。

福客麻辣烫,麻辣烫在全国一片红海,但却没有人尝试通过模式重构,把麻辣烫搬进商场,让福客后来居上。

任何的问题只要切换思维,都有多种解决方案,只是利弊权衡、量体裁衣的问题,但前提是要跳出过去的思维框架,有敢于丢掉过去成功光环的包袱,有从头开始的信念和勇气。

最后,因为只是一顿饭,四个小时的交流时间,很多结论和观点没有经过详细数据调研,也没有触及到企业高层的战略核心,都是现象层面的分析和旁敲侧击的推理,文章的有些观点可能会有失偏颇,各位就当看故事,照镜子,兼听则明吧。

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