从西贝“定位之争”看定位理论的四个偏颇!

寿文彬先生一篇雄文《西贝花了几千万才搞明白:它把餐饮老板都带沟里去了》,一石激起千层浪,几乎撼动了整个营销策划圈。“快刀何”先生以其思想有毒创业者不易而奋起应战,写了一篇《驳寿文彬先生<西贝>文:揣着定位反定位,竞争不对盯妞对?》,将战火正式点燃,包括金错刀、华与华、盘子、空手、小马宋、王超、谢伟山、黑马会等大咖及社群一股脑卷入大战……多位好友转发给我,问我对于正反两文的看法。

江湖风云既起,每一片雪花都有余辜,正因为创业者不易,西方人擅长的方法论并非放之四海而皆准,笔者这才斗胆浅谈拙见,各路大神明鉴。

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定位理论是什么

餐饮行业近二十年迅猛发展,市场红利让一批品牌崛起,诸如西贝、海底捞、老乡鸡等。诚如贾国龙先生视频中所说,定位理论的确是帮了西贝很多,却没有说这一切全都是定位之功。

任何一种思想、理论,任何一个人、一种制度、一个体系,都有其优缺点,斧头砍树好用、砍人也好用,在于执斧之人而不在于斧头本身。但斧头不能当刨子、不能当凿子用,这也是不争的事实,或者说今天再用斧头去砍树就不那么好用了。我想,定位理论其实就是那把斧头吧。

定位理论(Positioning)由美国著名营销专家艾·里斯(AI Ries)与杰克·特劳特(Jack Trout)于上世纪70年代提出。里斯和特劳特认为,定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人,也许就是你自己。但是,定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。

△杰克·特劳特

换句话说,你要在预期客户的头脑里给产品定位,确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位,即:视心智为战场,打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位。

定位理论的核心是“一个中心、两个基本点”:以“打造品牌”为中心,以“竞争导向”和“消费者心智”为基本点,定位则是定位理论中最核心、最基础、最早的概念和观点。

定位理论对于中国乃至全球的确影响深远,但也的确存在视角或逻辑上的偏颇。

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定位理论的偏颇之一:

竞争或心智从来就不是企业说了算

打造品牌这事没毛病,无认知不品牌,无品牌不商业。但以竞争为导向、以抢占消费者心智为基本点,这个就有点说不过去了。

今天的商业竞争,并非是和隔壁老王竞争,企业或品牌出世的那一刻已经注定了要和第一名争。但争与争不同,不争之争才是上策,避开竞争才是最好的竞争,就好比最好的营销就是没有营销一样。

这两天刚好一位学员问我们:他们策划的区域性烤鱼品牌如何抗衡探鱼入侵?他们在策划烤鱼品牌时当地没有探鱼,区域性的蓝海令他们一炮而红,然而半年后,探鱼入驻附近综合体,他们的业绩直线下降。

我们的部分观点如下:

1、策划之初就应该考虑终有一日必定要面对探鱼和江边城外、令狐冲等。对于市场已有知名品牌,了解对方即可,没有必要针锋相对。而且恰恰相反的是,要深刻洞察烤鱼品类及餐饮行业最大的消费冲突,打造自身的核心价值,他有他的战略,你有你的打法,把你的卖点坐实,解决没有被解决的消费冲突,为用户创造价值最大化,何惧探鱼?因为,最终胜出的一定是持续为用户创造最大价值的品牌或企业。

2、建立品牌文化作为壁垒。寺庙之所以传承千年,很大程度上取决于有文化信仰。这是一个品牌的时代,无品牌不商业,没有品牌你连综合体都进不去,当下几乎所有的综合体全是品牌餐饮,同一综合体同品类的餐饮品牌只能有一家入驻,街铺逐渐消失,未来你们何去何从?

3、借助资本或其他融资渠道快速扩张,形成市场影响力,与品牌合力……

商业的本质是交易,交易的本质是等价交换。排除外力作用,所有的交易或交换都建立在信任与共识的基础上。信任与共识的建立,是基于人性的趋利避害。同等条件下,对用户有利,超出用户预期,给的比用户想要的更多更好更快更便捷,信任就此建立,距离品牌也就更近一步。

目光盯着竞争对手,如寿文彬先生所言:目光盯着情敌,而忽略妞的需求,这其实就是本末倒置。

还记得虚竹前往西夏国选驸马,一众竞争对手不是王子就是名人巨贾,吐蕃王子倒是各种拼命打压竞争对手,却怎料公主的需求是要找一个叫“梦郎”的人。虽然是小说,但忽视需求而盯着对手有什么用?即便没有冰窖前戏铺垫,西夏公主的需求想必也是正常人所想的优雅风趣高富帅。就算公主瞎了眼最终选择吐蕃王子,那也只能说明公主小姐姐的需求是宁愿坐在宝马车里哭,也不坐在自行车后座上笑,你奈她何?

从用户需求出发,寻找目标用户在消费中未被解决的冲突,进而给出最佳解决方案,让用户清晰感知价值——超出预期的价值,而不是紧盯对手,各种价格战、各种“领导者”。

商场常被说成战场,那说的是惨烈程度有的一拼,但也只是比喻。商场就是商场,战场就是战场,它们虽有相似之处却有着本质的区别。战争中争的是资源,拼的是性命,商战中赢得的是利润,拼的是洞察冲突和人性的能力。商战中没有谁打败谁,只有谁自己作死,自己犯下必死的错而不自知,等到尘埃落定才如梦初醒。

同品类的企业或品牌之所以胜出,必定是解决了某一类人群的需求,成为了其不可替代的价值创造者,因此赢得了更多的用户。仅仅只是靠认知上的领导者,或者自嗨式的品类第一,越来越多的竞争导向者将只会把自己的位越定越窄,最后定在一个无人竞争的孤岛之上。第一是第一了,可是没有需求或者只是个伪需求,敢问焉能不死?

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定位理论的偏颇之二:

品类战略是基于需求端而不是企业

2018小米手机市场占比8.5%(不是快刀何先生说的5.6%),米兔、小米电视、扫地机器人销量都遥遥领先。对于一个创立仅八年的品牌来说,不能说这只是个意外吧? 是市场消费冲突解决方案,让更多用户选择了小米而不是品类战略。

美团打车没用别的品牌名称,半年时间也已经切掉了滴滴30%蛋糕。

海尔冰箱、洗衣机、空调一股脑上,关键在于产品本身是否具备高性价比、营销推广是否持续强劲、用户体验是否足够好决定了市场占比,不是品类战略。

老乡鸡崛起于强劲的市场刚需,在安徽这样一个中部地区,原本几乎就没有竞争对手,加之夫妻店和普遍脏乱差的用餐环境,市场迫切需要品质中式快餐。于是,好品质+好环境+便捷性+性价比成就了今天的老乡鸡,与心智抢占没有直接关联。

某品牌电动车的宣传口号是“更高端的电动车”——电动车高端?会飞吗?八星八钻?还不如看看“充电五分钟,通话两小时”。电动车的最大冲突是什么? 充电麻烦,安全系数不高。如果厂商敢于承诺“充电一次行驶200公里,或者全身荧光安全色烤漆,白天黑夜都安全!”,是不是比虚无缥缈且自嗨式的“更高端”更符合用户需求?

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定位理论的偏颇之三:

用户思维而不是专家思维

西贝的崛起显然也与定位没有直接关系,更多的是宏观因素共同作用,加上华与华超级符号系统,碾压了一众中国餐饮圈较低的品牌营销智商,这才有了为数不多的正餐快餐化企业迎合了需求而乘势崛起,西贝自北向南,外婆家、绿茶、桂满陇等自东南向长三角辐射。

作为营销人,我们通常会问创始人,你的产品解决了消费者在消费中的什么冲突?比如,海底捞的“变态”服务解决了消费者普遍不爽的服务问题。小米解决了智能手机价格过高“屌丝”买不起的问题,至于快刀何先生所说的5000元小米手机问题,那就不是小米要的市场,同理,何先生为何不把咨询策划服务费定价3000万?

无意攻击谁,只想说定位理论有过属于它的辉煌时间,尤其在中国市场经济30年的前半截,市场还没有严重同质化时期,定位理论清晰表达自己是谁,在强劲的市场刚需和尚未成熟的消费者合力作用下,一批产品本身还不错的企业借势胜出,但不能完全归功于定位。一定要说与定位有关的话,不如客观公正地说:定位理论普及了几代营销人和企业家的营销概念。

放在历史的长河中,一百年后,后人必会肯定特劳特和里斯二位先生的功绩,就像评价亚里士多德一样,功过分明。我们的祖先曾经坚信地球是四根柱子撑起来的,人类是猴子变的……但猴子是永远变不成人的,今天我们认为完全正确的东西,三年之后就有可能因此痛不欲生,比如娶媳妇这事。

今天的市场竞争,争的就不是自嗨式的抢占心智的“某某第一”。一定要说抢占心智的话,那也是用户体验完产品后给出的心理评价,超出用户预期的产品,用户自然会记住该企业或品牌,这是用户思维,也是笔者所理解的抢占心智。

站在企业的角度说西贝是西北菜、烹羊专家,那是地域或专家思维,根本就不是用户真实和精准需求。用户要的是便捷快时尚和高性价比,而不是西北菜和自诩的专家。

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定位理论的偏颇之四:

洞察并解决冲突,才是决胜之道

叶茂中说,品牌崛起有四要素:第一是伟大的产品创意,第二是意义深远的核心价值,第三是持续强势的营销推广,第四是数量可观的广告传播。这一切都是基于产品能解决而还没有被解决的消费冲突——

冲突越大,需求越大;

冲突越大,卖点越强;

冲突越大,机会越大。

有没有深刻洞察消费者消费痛点,产品或品牌能不能解决冲突,有没有从用户视角去发现冲突并且解决冲突,决定了企业能否持续为消费者创造价值,而没有价值或弱价值的东西又怎能久立于市场?

三流的营销发现冲突;

二流的营销解决冲突;

一流的营销制造冲突;

不能发现冲突的营销那是神马?

比如,某洗发水洞察的冲突是:你洗了这么多年头发,你洗过头皮吗?

小结

客观公正地说,定位理论是自上而下的老板理论,多少带了些自说自话。冲突理论是自下而上的用户思维,一切从帮助解决消费痛点出发。还请阁下不要说“定位是战略,冲突是战术”这样的话,大伙会笑话的。

快刀何先生文中诸多观点,在此不一一辩驳,仅从最基础的定位理论予与浅析,笔者学识浅陋,尚不及何先生二年级水准,权当午后茶叙一笑耳。

特劳特、里斯二位先生也是笔者非常尊敬的前辈,但前辈说的未必全是真理,还请二位先生勿怪!