一个餐饮企业失败的本质是什么?

许多人在餐饮行业干了很多年,起起落落,依然干不大。背后的原因到底什么?

餐饮每年这么多失败的案例,这些现象背后有没有一些相同的规律?

为什么有些人就能反复成功呢,即使从别的行业跨进餐饮行业也能得心应手。真的只是运气好吗?

深度思考 | 一个餐饮企业失败的本质是什么?

这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点,分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

01

首先,什么是创业?

简单解释,就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源,去投向到一个不确定的未来市场,从而创造出更大经济或社会价值的过程。

而市场又是由形形色色的不同人群不同需求组成的。它不但摸不着,看不见,而且还是不断变化的。同时还有各种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。

所以,创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断,统筹调度和整合手上的资源,选择合适的策略和权重往市场投放,从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

不同的资源投放策略形成不同的价值链,得到不同的市场反馈,最后形成不同的闭环。一正一反,就拉开了企业与企业的差距。

所以说,企业的成败,本质原因就是资源配置上出了问题。

为什么?

举个例子。

如果你用300万去做一个1000万的事,那么成功的概率是多少呢?可能只有30%;如果你用300万去做一个200万的事,成功的可能概率则无限接近100%。

为什么?

因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力,一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

第一种价值链属于肥肉式,一捅就破。

第二种价值链才是肌肉式,能抗击打。

第一种情况,成功了属于运气好,你可以祝福,但不要去眼红。因为还有70%的人,努力了n多次都没成功,浪费了时间和金钱,消磨了信心,错过了时机。

第二种情况才是可持续的复利发展模式。

因为任何事情都是有一个临界值,只有资源的投入达到这个临界值才会引爆。并不是像大家想象的,我投入一半资源就引爆一半,而是根本就不会引爆,血本无归。

所以说,省钱的人都是没出息。

《孙子兵法》说:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”

庙算,算什么?

就是算整条价值链。

就是在决定是否开战之前,在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比,计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢,我就不打。靠等待和忍耐,深挖洞广积粮,缓称王。

如果,算完之后能打,那怎么打?

“十则围之,五则攻之,倍则战之,敌则能分之,少则能守之,不若则能避之“。

这叫价值链超配思维,把兵力压倒性投入,先胜后战。赢了再打。

所以,真正的名将都是没有故事的,只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多,小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大资源配置力度就不会失败呢?

答案肯定不是的。

所谓创业机会,就是你用不同的视角看待这个社会,你看到了一些问题的本质,看到了一些不同的东西。这个东西你比别人先看到,并且你愿意付诸行动,最终能把他创造出来。

而不是重复的去造轮子,重复的去跟风模仿别人的业务。

而是要为社会,为行业创造新的增量。这样才能双赢。

这就是熊彼特利润创新原理。

这取决于你对市场变化的扑捉判断能力,消费者需求变化的分析能力,和资源组合能力。

如果决策判断失误,那么后面所有匹配的资源几乎全部无效。

这就是为什么我们能看到一些人手握大把资源,最后却打得稀烂的原因。

所以,当你打算做一件事,或者提出一个方案,要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样,第二步会怎么样,做出全面的利弊分析。

所有还没有被执行和验证的方案,都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。必须先在商业逻辑上验证是能成立的才去执行。

商场博弈的关键就在于,有人能往后看一步,有人能看五步,而有人不往后看,只往之前看。之前只有“道理”,没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

如果方向不对,决策失误,那么后面所有匹配的资源几乎血本无归。

深度思考 | 一个餐饮企业失败的本质是什么?

 

02

好了,即使方向正确,资源上也压倒性投入了。就一定能成功吗?

答案是不一定。

为什么?

因为当你真正打算去做一件事就会发现,资源是永远不够的。

怎么把仅有的资源配置在关键动作上,才是效益最大化的根本原因。

一个企业是由品牌、营销、团队、管理、运营、设计、产品、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统,形成一条价值链,并独立依附于一个市场参与竞争。

整条价值链上每一个版块都需要配置相关资源。不同的资源投放策略结成一张不同的价值网,形成不同的核心竞争力。

比如,巴奴认为产品才是最重要的,所以他的资源配置的权重,压倒性投放在技术研发和食材供应链上。

比如,俏凤凰认为美学是餐饮的第一生产力,所以一个米粉店愿意花上百万去换一套vi。

比如,乐凯撒榴莲披萨认为,人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配,不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。

比如,海底捞认为服务是核心竞争力,所以上市财报披露,工资占比营收的30%多。

即使强大如乔布斯,接手苹果之所以能逆袭,就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上,其他的几乎全部外包。

所以,整条价值链上资源配置的权重,才是赢得竞争的核心关键。

否则给再多资源,你如果眉毛胡子一把抓,或者把资源配置到低价值回报的地方,基本都是打水漂。

比如,即使你花高价找到最核心的商圈,可是客群和项目本身定位不匹配。

那么主力客群的配置少了,边缘客群的配置多了,门店自然获客能力就差。

比如,一个沙县小吃你硬是要开到500平方,那么每块地板砖每天都在烧钱。

比如,热销产品的配置低了,滞销产品的配置高了,即使采购再豪华的设备也是白费。

比如,优秀员工的配置缺了,混日子员工的配置超了,即使养一大群人也是天天在家打老虎。

比如,对顾客有价值的地方配置少了,顾客无感知的地方配置多了,天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向对了,资源配置到价值点上就能成功呢?

我认为还是不够的。

比如,我们看到很多店在一家的时候很火,你会说他方向对了,资源配置的合理,形成了一个好的闭环。

可是为什么当他复制到三五家的时候就不行了呢?创业不是从0到1,当得到市场验证后就可以从1到n的过程吗?为什么一复制就失败呢?

因为之前成功的核心资源,只是老板鞠躬尽瘁,房租便宜,吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源,并不具备复制的能力。

所以大部分餐饮企业的发展史都是从0到10,绕了很长的弯路,再从10到1,最后才是从1到n。

还一个原因就是,一两家店所覆盖的市场面,和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度,深度和广度是完全不同的。

其次这两个圈里面的竞争因素的复杂性,也是没有可比性的。所以在发展过程中需要不断的修正自己的商业模式,调整资源配置的权重。

最后,如何建立一套可孵化核心资源的机制,才是支撑企业发展的关键因素。比如,搭建人力晋升通道,建立分配机制,塑造企业文化,能源源不断的为企业孵化人才。。

总结一下,其实就是四点。

资源配置四要素

1.方向要正确

2.把核心资源配置到关键价值点上

3.要有超配思维

4.保持敬畏,不断根据市场反馈,动态调整整条价值链上资源配置的权重。

那么,为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢?

因为有得失心。真正要做决断的时候,依然是只缘身在此山中。当局者迷。

除此之外,很多决断失误大概嗨有下面这三个因素。

决断失误的三个因素

1.看不深,认知水平过低导致商业分析能力差。

2.看不远,克制不了内心贪婪的心魔,

3.看不清,没有更高一层的全局观。

1.看不深。认知水平过低。

一件事情的结果是由什么决定的?

行为,有行动才有结果。

行为由什么决定的?

决策。人是先做了一个决策才付出行动。

那人的决策靠什么来支配的?

思维,也就是思考问题的路径,所以叫思维支配行为。

那思维靠什么来影响的?

答案是大脑认知的总和。

一个人认知水平过低,思考问题就会肤浅,做出的决策质量就会过低。

也就是我们说的只看表面,不思考背后的原因。老是做糊涂事。

猎豹的付盛提出过一个认知四段论。

不知道自己不知道。

知道自己不知道。

不知道自己知道。

知道自己知道。

他说95%的人是不知道自己不知道,却以为自己知道。

因为都是在现象层面看问题,自然商业分析能力差。

实际上,任何的现象背后都有原因,原因背后有本质,本质背后有原理。

商业的本质是什么?

是为用户创造价值。

企业经营的核心竞争力,是你满足了哪些人群未被完全满足,并且具备长期核心竞争力的部分。

只有创造了独特且有竞争力的价值,目标客群才会愿意长期持续买单。

如果你都不知道自己提供的独特价值是什么,那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了,甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以说,一个企业创始人的认知边界,就是企业的发展边界。

2.看不远。克制不住心魔。

当人们极度渴望成功时,就会下意识地将自己手上的资源,用到能马上带来成绩的行动上,而那些他们曾认为最重要的事情上,他们分配的资源却越来越少。

这是人的天性,想自己如何快速成功想的太多,想为客户做什么想的太少。

我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势,其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

不要看到别人这个烤鱼火了,又想干烤鱼。

卤鹅火了,又想干卤鹅。

串串火了,又想干串串。

总感觉到处都是钱,到处是风口。实际上你一件事都做不好,把资源同时分散配置到几件事上就能做好?

最后很可能是什么都想做,又什么都做不好,基本上都是一两家、两三家的小规模,根本没有机会做大。

稍稍赚到的那点钱,也是伴随着不断地乱折腾从指间溜走,啥都留不住。

之所以资源分散多线出击,本质上就是耐不住寂寞,受不了诱惑,看不远,只考虑当下。

所以就一直在现象层面头痛医头,脚痛医脚。不断推倒重来,不断原地转圈,不断浪费资源。

当然不排除一些,或者”只缘身在此山中,当局者迷的因素”,所以要有从外部来看内部的能力,以防自己掉入决策方向的误区。

还有一些是被债务绑架,或者资本绑架,大客户绑架,以及员工绑架,无法解套所造成的客观因素。

但这些果,也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。

3.没有全局战略意识。

什么叫全局战略意识?

意思是第一阶段的每件事情,都按照为第二阶段服务来理解,则第二阶段自然会更流畅。也就是说始终服务最终目的,始终回到原点思考,走一步看三步。

其次,“战略”这个词被很多”专家”给用烂了,都快用成一个贬义词了。

很多企业制定战略,是罗列一堆今年业绩增长50%,开一百家店,然后靠笃信、勇气、激情、干劲、意志等。

这不是战略,这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

很多专家制定战略,是一本罗列厚厚的七大战略,十二大规划,五十个步骤,135个工作计划

这也不是战略,这只是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

还有一些定完战略之后都要说一句,这个战略很好,但怎么落地?实际上,当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。

真正的好战略不是从天上飘过来的,是从企业自身基因禀赋里长出来的,根本就不需要用到落地这两个字。

什么是战略,战略不是规划你未来打算做什么,是规划你当下做什么才有未来。

战略首先是取舍,是有为有所不为,是分析复杂的内外部环境,选择正确的道路,认清道路上的主要障碍,洞察关键问题,并设计合理的方案,集中力量采取行动处理这些关键问题。

是纲举目张,把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现,将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略,九大规划,五十大步骤,它或许只是需要产品创新,或者策略调整。

很多小企业都没有战略意识,实际上正因为小企业资源少,才更需要靠制定可行性战略来指导资源的配置,才有可能在红海市场杀出一条血路。

03

下面再分享一个我们定战略的方法论吧。

五看三定。

五看,看什么?

定战略方法论之“五看”

一看:行业趋势

二看:消费者需求变化

三看:竞争对手优劣势

四看:企业自身基因和资源禀赋

五看:市场机会点

行业趋势怎么看:

看官方数据,看行业数据。一个行业的增长速度超过GDP的增长,就是朝阳行业,低于则是衰退行业,平衡则是成熟行业。

消费者需求怎么看:

看消费数据背后的机会,看消费者的认知,看消费者的购买顾虑,看消费者的消费习性,看消费者购买行为背后的动机,动机背后的需求。

竞争对手怎么看:

看他的优劣势,避开他的优势,打他的劣势。孙子兵法讲虚实,一个企业也是一样,他在一个地方实就会在另一个地方虚,样样都实则样样都虚。

自身基因禀赋怎么看:

把企业自身这台机器拆开来,从上到下每一个系统逐一摸查,资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板,把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。

市场机会从哪里看:

把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看,从品类发展的趋势看;其次要跳出商圈看商圈,跳出城市看城市,跳出品类看品类,结合消费者需求这个原点来看。

通过以上五个维度的研判和综合分析。得出机会洞察。得出资源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定战略方法论之“三定”

第一,定战略制高点

第二,定核心策略

第三,定打法

什么是战略制高点?

就像机枪扫射需要一个制高点一样。占据了制高点在今后的市场竞争就占据了竞争优势。

什么是核心策略?

就是支撑企业战略的重心是什么?关键动作节点是什么?

就是如果只出一刀,这一刀能不能捅出血,如果只开一枪,这一枪有没有打到敌人的炸药包上。

什么是定打法?

就是根据战略目标进行运营分解,把所有的任务分解给企业各个系统,让企业的所有资源配置能够协同聚焦,上下一心。以终为始,服务最终目的。

这就是经常说的,所有的事都是一件事,不谋全局不足以谋一域。

最后,所有的失败,都不是因为资源和资金不够,而是决策失误导致经营方向偏差的结果。

失败的本质原因,是把有限的,宝贵的,人财物等资源配置到那些不能形成竞争力,以及消费者根本无感知的地方,一而再又再而三地支出大于收入。

  • 行业分析 热门阅读

精品课程