乘MU5186航班返京。经济舱34J，距离头等舱三排座位。
中途，转头看机舱中后部的两个洗手间。红灯，门口还站着三个人等候。
头等舱洗手间是绿灯，我抬手示意空姐。
可以上前面的洗手间吗？
不可以，那是头等舱专用的。
没等我有任何反应，空姐摇曳而去。略不满，随即释然。
多付钱买头等舱，享受影音娱乐、专属洗手间、宽大座椅空间、酒类正餐，理所应当。
如果，换成一家餐厅，2人用餐，要坐4人座位，被要求点4个人的菜价，会如何？
餐厅应该会被骂死吧。
2个人一定要做4人座，怎么办？
登机前，收到一条同行发来的微信。
我转发给营运负责人，十分钟后门店负责人给我回信，会复盘，对伙伴进行培训。
毫无疑问，服务员执行的是公司标准。出于坪效考虑，2人前来，会安排做2人座。如果坐4人座，多余的2个位置就无法贡献营收。
论宽松和舒适感，4人座肯定比2人的要强。我自己也更愿意选择4人座。
问题是，高峰期，2个人一定要做4人座，怎么办？
就像经济舱乘客想上头等舱的洗手间，空姐怎么办？
直接拒绝是规定，但是加上温和的态度，顾客感受会不同。即使被拒绝，也能感受到理解和善意。
遵守规则听话照做，是应试教育，是基础管理。
灵活变通机动调整，是素质教育，是进阶能力。
2人进店，安排坐2人台。是规则。
高峰期，2人进店，不能坐4人台。是给规则加了限定条件。
高峰期，有等位，2人进店，不能坐4人台。顾客如提出，要温和而坚定的解释。这是对领位员的素质要求。
高峰期，无人等位，有空余4人台，2人可以坐。这就是灵活变通机动调整，是进阶能力。
规则永远无法涵盖所有可能性。不断地打破规则，改写规则，就是提升与创新。
改写规则的人，就是创新者。改写规则的团队，就是非凡团队。
坪效要求和顾客体验发生矛盾时，如何取舍？
23:45，落地开手机，收到门店发来的红冰箱复盘报告，并且提出了改善方案。
坪效要求和顾客体验发生矛盾时，如何取舍？
午市高峰期，有空位无等位时，门店如何动态调整带位规则？
我们如何对待每一个顾客的吐槽和投诉？
门店如何快速机动的调整应变？
答案在年会现场的一张照片上。
非凡团队、精益管理、极致顾客体验。
喜悦、创新、争A+。
极致顾客体验，持续深度关系，是基本原则。所有的门店经营动作，都要围绕基本原则去思考和设计。
作为门店管理人员，都要学会做对一道选择题。
A 、当餐多卖两个菜凑满四人消费流水，但永远失去一位顾客。
B、 牺牲两个座位，赢得顾客多次光临。
选A还是B？
按照营销量化指标分析，一个顾客是有终身价值的。它取决于消费频次、客单价、毛利率和留存率。其中留存率是重要指标。
如果留存率是0，那就意味着顾客全部流失，我们在顾客身上赚不到一分钱，而投入已经变为沉没成本。如果留存率是1，那意味着每一个顾客都被我们流了下来，成为利润源泉，无穷匮也。
忘掉上面这段话，回归本源，营销到底是什么？西贝莜面村董事长贾国龙，说过两段话。
营销就是和顾客建立关系，并且不断深化。
西贝的超级营销就是10000名员工、200家门店，6000道菜和3800万顾客的每一次链接。
关系是核心。
顾客关系决定生死存亡。
你觉得呢？