一个门店一天之内收到来自总部的14个文件； 顾客不喝水，服务员也要硬倒满；满满 21页word工作内容，只有5项是必干的……
你的餐厅是否也在上演这些管理上的混乱？
昨天，在中国连锁经营协会主办的“CCFA新消费论坛-2019中国连锁餐饮峰会上"，北京微海管理咨询有限公司董事长朱小聪，跟大家分享了微海(原海底捞人力资源部门)成立三年，服务了近160家餐饮企业之后，看到的6大“人力坑”。
1
人力资源体系的坑
为什么你培训了，员工不一定会听？
人力资源体系绝不等于人资工作，它一定是“一把手工程”，或者叫“老板工程”，只有老板能推动。
我们曾经没经验，和客户的人力资源对接，但对接来对接去，就没下文了。为什么？因为他的权力没办法推动整件事。
人力资源体系的建立是一个顶层建筑的事，它涉及到组织结构、薪酬、KPI、业务流程等方面 。别人都做不了，只有企业老板的权力才能做成。
同时，要在组织内部形成闭环。
我看了很多企业，发现90%以上连锁企业的大闭环是缺失的。有些企业把注意力全都集中在对员工的培训上，但是，你培训了员工就一定会听吗？不会。
所以做完培训后，绩效考核一定要跟上，否则培训白做。绩效考核之后，薪酬体系要跟上，再往后晋升机制、淘汰机制都要跟上，这是一套“组合拳”。
如果只有晋升没有淘汰，到后面就会面临一个威胁，很多员工躺在功劳簿上。而引入“淘汰机制”，才能让员工时刻保持向上的态度。
举个例子，海底捞一个优秀员工，这个月拿5千，下个月拿5千，八年以后还拿5千，如果不解决他的晋升机制，他可能就去别家了。
2
组织结构的坑
薪酬拉得足够开，员工动力才足够大
1、内部分清甲方(一线岗位)和乙方(二线岗位)
一线(甲方)是门店经营部门、业务部门，整条运营线是一线，直接产生价值(如拓展/品牌/市场/营销/研发)，二线(乙方)都是花钱的，是给门店提供相对标准化服务的。
一个组织结构里面要分清楚甲乙方关系。从大的逻辑来讲，我们做组织机构变革，第一步是调甲方，第二步调乙方。
甲方核心要解决的第一个问题，就是准备复制的门店内部的结构问题。会涉及到哪些呢？层级、岗位、薪酬体系。
调乙方大概逻辑来说，分为四个步骤。第一步搞清楚大家在干什么，第二步逐条判断它的必要性和合理性，第三步测算工作量，第四步定价。
我举一个真实案例，一家产值40亿左右的企业调组织结构，以人事部为例，有将近50人。部门老大写了21页word文档，说都干了什么，但逐条看，发现真正有必要做的就五件事。
为什么会有水分呢？有这么多的人在领着公司发的薪水，没有事的时候，自己给自己找很多事情来做，随之给门店下达一堆的制度、KPI。
2、层级越少越好，岗位标准越明确越好
层级绝对是越少越好，越精简越好，越扁平化越好，而不是越多越好。
我见过一家公司，门店内部比较夸张，有11个层级，意味着层级与层级之间不清晰，员工就没有动力，企业就没有办法对员工提要求。
第二是岗位，岗位很重要。海底捞有42个岗位，有些快餐企业有十几个，把岗位一定要明确出来。
岗位明确，不是说一个人做一个岗位，恰恰为了一人多岗和一岗多人，否则我们指的是一人多岗或者一岗多人就没有标准。
而且，岗位明确出来以后，一定要先认证后上岗，而不是先上岗再学。
3、薪酬拉得足够开，员工动力越大
只有拉得足够开，它才有往上的动力，跟绩效考核相结合，否则没有动力，一切都是虚的。
同样是一个火锅店的服务员，一个人看六张台，一个人只看2张台，但都拿3000元的工资，这家门店一定越来越惨，这就是薪酬体系。
我们最终的目的，是把由传统意义上的正金字塔形结构，转变成倒金字塔形的结构。区别在哪？正金字塔组织结构有一个潜台词“管控”，倒金字塔潜台词是“平台赋能”。
3
绩效考核的坑
不是克扣员工，而是形成赛场
我们日常与企业交流当中，绩效考核里面有太多坑。
我们理解的绩效考核，不是为了克扣员工工资，底层目的是为了发现并解决问题，帮助员工成长。
目的理清了，逻辑又是什么？要建立企业内部自己的PK机制。优秀的企业都有非常鲜明的PK机制，比如海底捞、阿里巴巴、腾讯、华为、京东、海澜之家、永辉。
PK的目的是什么？是为了树标杆，正面标杆和反面标杆，为了分三六九等排ABC。这是一个绩效考核底层的逻辑。
绩效考核里常见的坑：
第一个，谁来定谁来考。 绩效考核一定不是人力资源部来定，KPI一定是业务部门来定，更是业务部门来考。
第二个，考核方法有结果法、过程法、360度(法)。 每种方法特点不同，360度是上级、下级、同级平等，这种考核方式很容易让老好人考出来，能力强的人不一定。
而结果法，从某种意义上不是KPI和绩效考核，而属于奖金分配方案。我们考核一切围绕过程，围绕用户满意度，倒推出来过程节点。
第三个，是赛马、相马。 绩效考核最终要通过分值来量化。
第四个，培训、考核、制度这三个很容易搞混。
我举一个真实案例，比如说火锅店的收台员，对他的要求应该是什么？
一桌客人离开到下一波客人上桌，三分钟之内搞定、桌面、地面干净整洁等——这个叫考核或者叫管理的关键点。
告诉他第一步怎么收渣盘，第二步怎么收食物残渣，第三第四步是什么——这叫培训。
在日常管理过程中，千万不能考核他第一步怎么做、第二步怎么做，那就完蛋了。
考核不能考流程。要抓关键点，一切围绕业务现场来考核，越简单越好，最好一个傻瓜都看明白。
考核一切围绕的是业务，制度体现的是企业的法律，这是两件事情。
举个例子，曾经有企业问我，员工吃单，KPI该怎么扣分？我说你这个问题本身就有问题。员工吃单属于制度范畴，制度你该怎么规定？比如说辞退，数倍罚款，规定该怎么做就怎么做，跟考核不搭边，这是两码事。
所以考核考的是业务，制度是企业的法律、章程，培训考核围绕业务，不要离开现场。
第五个，考核有多久没变了？
考核的第一目的是什么？解决问题。不同的时候，要解决的重点可能不一样的，所以绩效考核方案在不同的周期需要去变。
去年，北京一家非常知名的企业，我看到他的考核方案就笑了，封面上赫然写着2015年2月。难道3年企业面临的都是同样的问题吗？
不同阶段解决不同的问题 ，比如说，这一阶段我重点想解决出品稳定性的问题，我的考核就可以把出品的权重加大，内容加细，标准提高。
出品趋于稳定以后，下个阶段我想重点提升服务，就可以把服务的权重加大，内部加薪。
4
培训体系的坑
首先要分清培训和培训体系
培训不等于培训体系。
真正好的培训，或者叫企业内训，有两块，一块叫培训，一块叫体系。
连锁企业的培训，特别是对大部分一线群体的培训，一定紧贴着业务来。比如告诉员工窗帘怎么拆、注意事项等。海底捞的培训视频有几千个，其他企业也有将近千个培训业务流程的视频。
看着多，其实不多。你把它拆解匹配到岗位以后，每个岗位可能也就3~5个。
这是培训，而我们要做的是培训体系。
微海现在700多名员工，我不太确定一线几十个培训师讲的东西，是不是我想表达的，不知道我讲完以后，经过他们嘴里加工会成什么样。
日常的培训需要时间、场地和人工，这些都是成本。为什么不能把它固定下来然后点到点传输呢？
这叫培训体系，第一围绕业务，第二体系化。
说培训，绕不开商学院。
很多企业对商学院的定义就是一个培训机构。我们对商学院的理解，有三种功能：第一个是组织部，第二个是教育部，第三是宣传部。
海底捞大学的作用其实就是做干部认证，注意是干部认证，不是岗位认证。说穿了就是做你的店长认证，做认证是为了建立人才池子。
但要注意，牵头认证的人，一定要懂业务，最好是顶级的店长；第二，人品正；第三，权威，有资历有威望。因为只有这样他才能镇得住。
5
用人的坑
能内部提拔的，绝不空降
这里面看了大量血的教训。
第一点，关于空降和内部提拔 。我们观点是：能内部提拔决不空降。成熟的业务尽量内部提拔，新兴业务可以考虑空降。
如果有很多空降，就有很严重的问题。比如时间上磨合的成本高；把原有的团队带偏了；让现有的管理团队绝望。这三种成本其实很大。
第二点，超配。 针对餐饮，我们建议刚刚好就差不多，不要做超配，超配没有任何意义，只有血的教训。
第三点，分红权和股权。 很多中餐企业，会让店长或者厨师长拿钱，目的为了做股权激励。第一年、第二年效果是OK的，但是很快问题就出现。
分红权和股权本质上没有实际差别，唯一区别就是在未来有可能资本变现的时候，价值放大。除此之外，股权某种意义上就是分红权。
我们建议连锁餐饮企业，股权只针对个别人跟公司利益长期捆绑。大量的中层包括区域经理和店长，给分红就完了，不需要那么复杂。
分红一定是跟着岗位走，离开了就没有了，千万不能跟着人走，一跟着人走就完了。
股东的身份是什么事不干他得分钱，员工是我做得好才有利益分配。这个得想明白。
6
企业文化的坑
愿景决定公司边界，价值观决定员工边界
企业文化一定不是听不懂的口号，而是要落地的。
怎么落地？比如微海的企业文化，使命是“让服务更美好，让连锁更简单”。这句话说明了我们的业务或者商业模型是to B的，为企业服务的。
微海愿景是“做最受尊重的第三方服务机构”，这句话决定了我们公司的行为边界。比如微海绝对不会做餐饮主体投资，也不会碰餐饮猎头服务。
价值观是什么意思呢？价值观决定了员工行为边界，员工很多行为靠道德或者公司制度是没有办法约束的，这个是作为行为准则。
最后的话
餐饮这个行业真的是慢工出细活的行业，插上翅膀也飞不了，这个翅膀指资本、互联网。
原来我觉得这个行业极度分散，极度复杂，一定是从外行切过来有很大的机会，进来以后才发现全是坑。
餐饮千万别急 ，就是这个意思。