学了海底捞的计件制,为什么我的员工还是激励不动?

海底捞的“计件工资”滋养了地球人都无法阻挡的热情服务,激发员工一桌桌抓顾客,把海底捞推成餐饮第一神股。

然而,一位贵州的餐饮老板把“计件工资”制搬回自家门店后,3个月过去,员工不但没提高积极性,连桌子都懒得收。

海底捞你果然学不会?

他突发奇想,把计件制用到店长身上,结果效果好得出奇……

01

照搬海底捞计件工资

员工不但不积极,桌子都懒得收

我叫吴杨,在贵州一个省辖地级市开了一家乐态餐饮公司,旗下经营了3个品牌有6家店。去年下半年,我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验,详细了解了计件工资模式后,决定也试试。

目的很简单:增加员工收入,提高他们的积极性。

我们的服务员原来工资是2500元左右。我最初设想得很完美,希望实行计件后,每个服务员的工资至少涨20%。

今年春节过后就开始在其中一家虾店实施。和海底捞一样,服务员没有底薪,工资全部按计件来走,但2500元是保底工资。

前厅的每一个员工都参与,几乎每个服务环节都设计了计件,细化到给顾客上不同的饮料,钱都不一样。比如,一瓶可乐2毛,一瓶矿泉水2毛,一瓶红牛3毛……

统计起来也简单。不同的价格有不同的颜色筹码,黄色代表2毛,蓝色代表5毛,红色代表8毛,黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码,下班后交给领班,领班统计数量后计入工资。

学海底捞最强“计件制”,结果服务员不但没勤快,连桌子都懒得收了!

这个制度实行的第一个月效果还行,第二个月就不行了,服务员积极性还是调动不起来。

我最初考虑的是,可能计件价格不高?那咱就增加!5毛的增加到7毛,7毛的增加到1块。

可还是不行,没人抢着干活。顾客消费完离开了,可以收桌的时候他都不收。

三个多月后,我就放弃了。据我了解,很多餐厅也在做计件,但效果也都以不好告终。

02

海底捞的计件制

为什么激励不动我的员工?

后来我们复盘了原因,主要有4点。

1.工资增幅不高,没达到员工预期

实施计件后,服务员的工资是两种计算方式:完全的计件工资和保底工资2500元。哪种高就发哪个。因为你做尝试时,不能让员工降低收入。

后来看,计件工资是会高一些,但增长幅度还没有达到员工预期,一般比原来增加了两三百块,平均提升约15%,工资最高也没超过3000块。

他们觉得提升的幅度不高,积极性就没有带动起来。

2.现在的年轻人不会为一点钱改变自己

我计划的是通岗,每个人做完本职工作,能去做其他工作,这样收入就高了嘛。

但理想很丰满,现实很骨感。计件实施后,我发现他们并不愿意去做额外的。

学海底捞最强“计件制”,结果服务员不但没勤快,连桌子都懒得收了!

我们的服务员年纪多在18到25岁之间。现在年轻人有惰性,他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。

计件上不来,工资增幅上不去,就更没有积极性了,是个恶性循环。

3.员工流动性高, 没有海底捞的氛围

海底捞的员工流失率是全国最低的,不超过10%,员工收入本来也不低,还有多年沉淀下来的氛围和文化,他们员工对企业的认可度、忠诚度、配合度都很高。

我们的员工流失率在20%~40%,肯定达不到海底捞的氛围。

4.没有专业团队, 方向正确方法错误

海底捞的计件制,是有专业团队做了一年才成功。我们没有专业的团队,投入不可能那么大,可能做计件、绩效工资的方向正确,但是方法错了。

微海咨询培训时也说,海底捞的方法可能不适用其他餐厅,需要根据自身的条件和情况做改变。

03

自创店长“奖金池”制度

谁完成任务谁能得

计件制夭折了,得赶紧想其他法子呀。

我们反复讨论,在6月份决定采用新的方法——店长“奖金池”制度,从上往下变,先增加店长收入。

学海底捞最强“计件制”,结果服务员不但没勤快,连桌子都懒得收了!

这其实还是受服务员计件制的启发,对店长的计件就是营业额。

原本我们店长拿到手的工资是3000~4000元,后来把工资降到2000元,把6家店长少的这部分钱放在一起,差不多有8000元,然后公司再拿出来1万多,也就是说“奖金池”里一共有2万多元。

如果6个店长全部完成任务,大家就平分这个钱,每个店长最终能拿到5000元左右的工资。如果只有一家店完成,这一个店长就领全部奖金。这样内部就形成了竞争关系。

这里有个标准很关键,就是每个店的任务指标——营收,大部分店的任务是比去年同期增加10%,有一些店是增加15%。标准根据店面自身的条件和环境来定,任务量也是动态的,并不是一刀切。

如果门店超额完成了任务,店长还能拿到超额营收的1%。比如一个店的任务量是10万,他做到了12万,那就是200元。

而且这个奖金不经过银行卡,每月9号当着所有店长和店长助理的面,直接发现金,在公司办公室放一排现金,厚的厚,薄的薄,谁多谁少很直观。

不过,如果有店长连续三个月没完成任务,还是最低的,那么自动降岗为店长助理,在公司原有的店长助理里提拔出一个新店长。

04

效果好得出奇

有店长婚假休3天就跑回店里

这个方法第一个月效果不好,第二个月好得超出预期。

因为大家都知道这笔钱肯定会发出去,就看谁能得到,而且是谁干得好谁能得到。如果卫生、服务等做得不好,回头客变少,店长就着急呀,因为跟他工资直接相关。

给店长增加工资,看起来支出增多了,其实并没有,反而减少了!

店长“奖金池”制已经实施4个月,不仅同店营收有增加,现在浪费、库存积压都变少了,卫生也比之前好很多。

原来有一个店每个月库存都在1万元以上,现在降到6000元,增加了现金流动。

原来每个店都有5000元备用金,买创可贴等小东西用的。以前经常会有店长说不够用,再找公司预支。但这个方法实施的第三个月,再也没有店长来预支了。

因为受到激励的店长已经把店当家,当成自己的店干了。 甚至我们的电费也减少了,现在店长们会在意空调的温度,什么时候该关哪一盏灯,这搁以前都没人在意。

原来店长每个月最低有4天休息时间,现在所有的店长都已经自愿放弃了这4天假。

有次有个店长请假一天,但下午4点多就跑回店里上班了,因为中午营业额下滑,他着急。为了实现任务,店长们把任务量细化分解到每天,中午如果没做到任务量的20%~30%,晚上压力就比较大。

还有一个店长结婚,我让他休息7天,结果3天后就回来了。他说在家里心慌,在店里才安心。

原来有一个店15个人,现在降到了9个。店长自己说,不需要那么多人。因为15个人的活其实9个人就能干,省掉的6个人的钱店长可以平分下去,激励大家的积极性。

他们的紧张感、态度有了彻底的改变。

上个月,有一个店长超额完成任务,最终拿了将近2万元,其他人惊呆了,非常受“刺激”。我就给大家说,这些钱你不争就是别人的。

实施这个制度后,我们单店营收最低增加5%,最高的有一家增加了15%。其实我们的目的并不纯粹是营业额,而是为了给员工涨工资。

因上努力,果上随缘。只要把因做好,自然就会出现好结果。

05

简单粗暴

权力下放,充分激发店长积极性

我也反思过,计件是个“死规则”,为什么现在没有规则了,反而做得更好。

员工计件工资的时候,店长只是把公司的要求执行下去。现在直接关系到店长的收入,主动性就比较强 ,也会用自己的方式激励服务员干活,比如谁做得好,店长就会买些水果、小糕点之类的。

学海底捞最强“计件制”,结果服务员不但没勤快,连桌子都懒得收了!

这个制度能成功,我总结就是简单粗暴,核心就是权力下放,收入翻倍。

如今,店里面小的变动都不需要跟我商量,完全店长自己做主。

而且,我还告诉店长,你不是在打工,帮我赚钱,而是拿我的店做实验,如果做好了,以后自己做生意也会很简单。如果做亏我来承担。所以,店长都当成自己的店在做。

看内参,参加各种培训学习,大家都在说放权,但真的把权力放下是需要一定毅力的。

有人说你不怕店长把店做砸了?

不怕。

因为有会计、采购啊,如果店长支出太大,采购就可以不买单,会计可以不报账。

还是那句话,海底捞的方法可能不适用其他餐厅,我这个方法也不一定适用其他人。我把方法告诉一个做干锅的朋友,他有4家店,用了俩月,但是效果不好,开支反而增加了。他的店长为了提升营业额,不停做促销活动。

06

酝酿“神秘客人计划”

这项打分未来要在考核里占40%

这个月,我们准备尝试增加另外一种考核,神秘人对门店打分。

我们计划选拔一些经常来店里的老顾客当神秘客人,12个人,每人每月至少体验一家店,当然时间地点我和店长都不知道。

打分的项目也会详细地列出来,比如门店是否有蜘蛛网,入座以后服务员多长时间招待、倒水,都有对应的分值。神秘人在店里正常消费买单,我给报销。

未来的考核计划,是营业额任务占60%,神秘客人打分占40%。如果完成营业额任务,能领到奖金池的60%,如果神秘客人打分也达到一定分值,就能领全部奖金。现在部分店已经在测试了。

海底捞现在的成就,是无数次迭代的结果,我们不可能跳过成长的过程,直接把别人成熟的经验复制到自己身上。

我们需要花功夫费心思钻研各种制度,不学不摸索不行,如今餐饮生意愈加不好做了,不创新就只能被干死。

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