“拿下”迪亚天天，苏宁小店年内新增1500家的“指标”一夜间突进了三分之一。
4月3日晚间，迪亚天天发布公告称，就出售迪亚中国100%股权事项，公司已与苏宁签订了有约束力的购买与出售协议。
在获得政府部门的审批并完成收购之后，苏宁将输出供应链和O2O能力，整合迪亚天天。“如果苏宁没有线上能力，是不会收(迪亚天天)的。”苏宁零售集团苏宁小店公司总裁鲍俊伟告诉《商业观察家》。
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迪亚天天终于“卖”了
西班牙折扣超市迪亚天天终于要结束“中国之旅”。
实际上，去年就有西媒消息称，迪亚天天要撤出中国唯一还有门店运营的上海市场，并开始考虑在中国业务的替代战略。2013年，迪亚天天因巨额亏损，开始被迫关闭在北京的160家门店并撤销分公司。
1979年，西班牙马德里开出第一家迪亚天天门店。凭借占比70-80%的低价、性价比高的自有品牌商品，迪亚天天曾荣列全球第三大折扣店。截至2016年，迪亚在全球共拥有7799家门店。
但在中国，2003年入华以来，整个迪亚天天中国业务几经调整均未达预期、亏损巨大。
迪亚天天在欧洲市场有超过50%的营收来自自有品牌商品，某些地区甚至高达80%多。在中国，自有品牌商品却仅贡献了约10%不到，自有品牌商品品项仅限于手巾、纸巾等技术含量比较低的日用类产品，未跟上中国市场的消费升级。其折扣品类常年停留在少数果品、蔬菜品项，一线日化、食品等畅销品牌品类价格没有体现折扣店优势。
按数据，迪亚集团在中国设有两个分公司，一是上海迪亚零售有限公司，负责迪亚零售业务，一个是迪亚天天管理咨询服务公司。还是2016年12月31日的数据，前者财政赤字达到4310万欧元(约合3.2亿元人民币)，后者的财政赤字也有232万欧元(约合1741万元人民币)。
《商业观察家》查询迪亚天天中国官网看到，迪亚集团目前在华门店数379家，拥有230万会员。
迪亚天天的问题在于大部分门店为加盟店。当年为快速扩张，加盟门槛较低、体系松散，门店管理难以标准化推行。2003年进入中国，十多年后大部分门店物业或也面临租约到期。同时，迪亚天天人事成本和采购成本高居不下。
这也是早在2012年，迪亚天天就寻求“变卖”而不得的主要原因。当时，北京的京客隆超市和物美超市，都曾传出有意“接手”，将之改造成便利店或社区超市，但在尽调、评估后，都转而放弃。
相比北京市场，迪亚天天一度在上海保持着良好的市场份额和盈利模式。379家门店的数量，意味着迪亚天天在上海主城区、尤其是围绕社区形成了一定的密度覆盖。苏宁易购零售集团副总裁卞农称，这是苏宁看上迪亚天天的首要原因。
“迪亚天天有超过300家门店于上海主城区，且基本均处于社区商圈，与苏宁小店的社区定位一致。”
“迪亚天天的问题是十年如一日，进入中国就未曾有改变。而如果苏宁没有线上能力，我们也不会收(迪亚天天)。”鲍俊伟告诉《商业观察家》，收购迪亚天天后，苏宁将会向迪亚天天输出其供应链和O2O模式，对迪亚天天进行多方面的赋能与升级，整改、提升成智慧零售版的苏宁小店。
苏宁方面提供的新闻通稿表述，苏宁与迪亚国际还拟商讨开展在进出口商品与供应链方面的战略合作，资源互补，利用迪亚国际的海外供应链资源和苏宁在中国市场的渠道优势。苏宁可以为迪亚国际的供应商在中国提供分销渠道及定制服务，迪亚国际为苏宁引进欧洲的优质产品，并将为中国优质产品拓展国际市场提供服务。
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苏宁小店的“流量生意”
“拿下”迪亚天天，苏宁为的是“线下大开发战略”的先锋兵——苏宁小店。
“迪亚天天门店网络具备稀缺性，一次性获取可大幅减少苏宁的时间成本和资源投入。另一方面，迪亚中国有相对成熟的运营体系，也将助力苏宁小店快速切入上海市场。”卞农称，借迪亚天天300多家网点，苏宁小店能快速推广到上海各个社区。
线上流量成本越来越高，线下门店重新凸显低成本获取用户的价值。基于要做“流量生意”，苏宁在去年底宣布重启“线下大开发战略”，规划3年内要开设5000家互联网店。
实体门店聚合流量，小店当然能跑得最快。由此，在苏宁的大开发战略中，“打头”的就是苏宁小店。苏宁小店被提至集团战略层面——明确作为“最后一公里”智慧零售终端触点。
2018年内，苏宁小店领到了1500家的“硬指标”。同时，苏宁集团还对苏宁小店的具体销售都下了考核硬指标：苏宁小店要做到线上线下订单1：1，即是传统门店的双倍坪效。小店要跟苏宁易购打通，1公里内用户由小店提供服务，1公里外用户由苏宁易购提供服务。
去年底，“大开发”战略提出后，苏宁迅速匹配了组织架构的调整升级，包括苏宁小店负责人亦做了重新安排。
相比传统便利店主打快消品，苏宁小店设计成“社区+快消+生鲜+App快配服务”的线上线下一体化、店仓合一的模式，融合了便利店、生鲜超市、社区服务中心、宅配仓库多种功能。后两者分别是指小店会搭载家电维修、家电清洗、家政、快递代收等便民社区服务，同时搭载线上，提供1公里范围内最快半小时的快配服务。
按照鲍俊伟的介绍，苏宁小店目前规划了三种店型：
1)面向家庭生活用户、以生鲜蔬果为主的社区店。面积80平米-250平米，生鲜占比20-30%，打造全社区参与的概念。
2)面向办公室白领、以热食速食为主的轻餐饮CBD店。面向有一定消费能力中产用户的高品质餐饮需求。
3)针对医院、地铁等不同大客流场景配置各类商品的大客流店。
相对传统便利店、社区生鲜店都是区域拓展，苏宁小店是甫一登场，即全国撒网，对选址、对供应链搭建都是考验。当然，苏宁易购线上供应链提供了支撑，眼下更棘手的还是物业。线下小店选址并不如大店来得轻松，具体开发有苏宁自有物业(苏宁广场和苏宁置业)给小店做保障，同时苏宁投资了恒大、万达，与碧桂园、融创等地产商亦达成了战略合作伙伴。
来自苏宁方面的数据，截至3月初，苏宁小店开出89家店。3月31日，133家苏宁小店在43座城市开业。
不过，“开店是便利店中最容易的事情。便利店其实是一种文化，是需要积淀的。产品研发、营运管理、供应链建设，都是需要时间打磨的。”罗森中国副总裁张晟告诉《商业观察家》说。
3月21日，苏宁易购大快消事业群的首次亮相会上，履新苏宁易购“大快消”板块的掌舵者、苏宁零售集团副总裁卞农曾定调：苏宁小店要成为中国第一的O2O社区小店。
这一略显激进的目标，或许收购一个迪亚天天还远远不够。苏宁称，迪亚天天仅仅是开始。