(张晓华)随着第100家分店在广州的正式开张，美第二大比萨商棒约翰用4年半的时间走完了竞争对手必胜客在中国10数年走过的路。但棒约翰全球总裁兼首席执行官奈杰尔·特拉维斯依旧雄心勃勃地表示，这个4年半只是棒约翰在中国市场的第一步，下一步的发展将大大超越这一速度，从现在开始，一年内将再扩100分店。
一年内再扩100家分店
据《南方都市报》报道，“从零起点到现在100家店，我们用了四年半的时间，这是一个快速的过程。我们今后的发展肯定会超越这个速度，估计从现在到明年这个时候我们还要再开设100家分店。未来几个月的时间内，便会不断有新的门店开业，比如说在上海、北京、香港，包括广州、深圳区域。”奈杰尔·特拉维斯在接受记者采访时表示。
他表示，棒约翰在中国一线城市的布点已经相当成功，但棒约翰目标并不仅仅局限于此，二三级城市甚至四级城市都在下一步发展的规划当中。“今年内我们预计还会在8到9个城市再开新店。我们的目标不局限于一级城市，在二三级城市，乃至四级城市都有可能开设新店。去年11月我本人亲自到了天津，天津应该就是一个二级城市范畴。”他对记者表示。
如此迅猛的扩张速度自其首度进入中国市场以来就一直持续，据记者了解，自2003年其首度进入中国市场之后，自去年7月份已经在国内铺开了近60家分店，遍布13个一线城市，并与必胜客开始了直接的竞争。棒约翰高级副总裁DavidFlanery此前在接受媒体采访时更是表示，预计在10年内将在全国拥有500家餐厅，争取赶超必胜客。
将大力推进加盟的发展
作为竞争对手，棒约翰与必胜客之间的较量直接延续了加盟与直营两种经营模式的差异。据记者了解，棒约翰在全球3000多家门店中超过80%都是加盟店，而目前支撑其在国内高速扩张的法宝也是特许加盟，但记者也注意到，棒约翰依旧在华保留了部分直营门店。
奈杰尔·特拉维斯表示，虽然棒约翰是以加盟为主的连锁餐饮企业，但其亦保有知名度相当高的品牌，因此直营店在公司体系中的作用不言而喻。“我们会有一个非常好的体系来支撑加盟，在美国，我们的直营店所占比例为23%，估计会降到20%以下。但在一些一级国家，比如中国，我们还是会考虑到直营的形式。”
奈杰尔·特拉维斯表示，虽然不少快餐企业倾向于将加盟店回购直营以增加对产品的控制和增加利润，但棒约翰目前不打算这么做。他认为选择好的加盟商是扩展加盟模式成功的关键所在，而且公司将继续大力推进加盟商的发展。
实行本土化品牌策略
作为进入中国的洋快餐品牌，本土化还是全球化是在这一庞大市场发展无法回避的问题。记者注意到，包括必胜客、肯德基和麦当劳等在内的知名连锁餐饮巨头都有自身的发展思路，而棒约翰的策略则显得“中庸”，其既强调了本土化的必要，也同样坚持全球化对于品牌打造所不可替代的优势。
同样作为比萨店，必胜客今年3月正式完成了欢乐餐厅、必胜宅急送、必胜比萨站三大比萨品牌的在华布局，并开发全天候消费机会。必胜客将触角从单纯的比萨深入到下午茶、商务餐等多个细分市场当中，将单一品牌的盈利尽可能地多元化。奈杰尔·特拉维斯也表示，作为一个全天候都可以享用的产品，比萨在世界各地市场的外延扩张具有丰富的多样性。
“这家餐厅是在中国开设的最大的一家餐厅，从这家餐厅你也可以看到，它的布局是非常用心的，因为我们不仅要打造一个快餐餐厅，同时也要打造一个休闲场所。在享用比萨的同时，你也可以享用到下午茶和咖啡。另外也可以是一个交谈的场所，更多时候它的角色不只是一个餐厅，同时也是一个交谈的场所。”他对记者表示。
成立研发部寻找中国口味
除了经营方式上坚持自身特色外，棒约翰也在本地化口味中表现出固有的“中庸”态度。记者了解到，其此前曾在国内市场推出过适合中国人口味的五香肘子比萨，奈杰尔·特拉维斯表示这是棒约翰在各自市场中本土化策略的尝试。“正如我们在口号里讲到的：”最好的馅料，最好的比萨‘。我们在全世界有不同的客户，比如秘鲁的客户和中国的客户口味肯定不一样。保证口味的同时，我们致力于满足不同的需求。因为毕竟中国人享用比萨不是单个人的行为，是一个团体在享用。“
他对记者介绍称，棒约翰目前在北京建立了正式的研发分部，负责研究一些本地化口味的产品，但目前市场上最受欢迎的依旧是国际口味的比萨产品。“因此我们在经营中，特殊口味的比萨会控制在一定范围内，比如奥运会时也会有一些特殊的比萨要推出，但这个比例在产品线中不会超过20%.”
他表示，棒约翰的经营思路是在全球每个地方都有特殊的、属于棒约翰的比萨，“用不同的面团、不同的肉末去打造不同的品牌，去满足不同的需求。”
但他强调，这并不影响棒约翰的品牌价值，即“更好的馅料，更好的比萨”。“在我们的菜单中，虽然有些产品在不同的国家名字会有所不同。但是大部分都是国际型的。本土的产品大概一年两到三次，一次一个月的促销活动。除非是很成功的产品，才会保留下来。我们更倾向于麦当劳式的对品牌的坚持。”
■访谈
“中国比萨市场潜力巨大”
对话棒约翰全球总裁兼首席执行官奈杰尔·特拉维斯
美国年消费比萨300亿美元
南方都市报（简称“南都”）：必胜客开店速度正成倍累加，而各种比萨品牌也在中国遍地开花，您认为中国餐饮市场容量究竟有多大？棒约翰希望能分到多大的份额？
奈杰尔·特拉维斯：我做过一个很有意思的调查，在美国我问第一次吃比萨的人是几岁？得到的答案是两岁。但在世界上很多国家，比萨并不是人们从小吃到的食品。我相信随着经济的发展，越来越多的中国人会吃到比萨，我不知道这个市场有多大，但我相信会越来越大。美国的人口比中国少很多，但比萨行业每年有超过300亿美元的市场份额，因此中国市场的潜力是非常大的。棒约翰在美国市场可以排名第二，在中国市场目前有20%左右的市场份额，而我们的店还在不断地开，照趋势下去，我们能分到的份额是相当可观的。
供应商选择非常严格
南都：目前越来越多的餐饮连锁企业倾向于从生产的源头介入原料环节？在此方面，棒约翰有何举措？在供应商的选择方面，棒约翰有何举措？本土供应商占有多大比例？
奈杰尔·特拉维斯：在衡量供应商的标准上，我们非常严格。在加盟商的选择上，我们不满足于仅仅有能力开设一两家餐厅的加盟商，而是倾向于寻找一些有实力对我们的品牌进行推广的战略合作伙伴。比如它可以开设10到15家餐厅，但它也有能力保证自己的原材料是最好的。供应链方面，我们要保证每个加盟商都可以从中盈利。在相同的条件下我们更倾向于选择本地的供应商，这样在价格上可能会便宜一些。我们的供应商大多是一些美国公司，他们虽然是外国公司，但大多跟中国的企业有合资或建立自己的工厂，我们跟他们的关系非常好。另外一小部分是国内的供应商，对他们的选择也通过严格的考核。
给员工提供不同奖励
南都：对于外资连锁餐饮企业来说，雇员福利、工资是备受关注的话题，此前多家企业因此遭受质疑，在此方面，棒约翰是怎么做的？
奈杰尔·特拉维斯：我们会按照政府的规定来做。但不同城市标准是不同的，比如在北京、上海为8块的员工工资在广州有可能是8块5，我们也是按照当地政府的规定。除此之外，在不同的市场，我们可能会有不同的奖励给员工。以美国为例，我们给每个店的经理的报酬是非常丰厚的，他们的薪水与店面的盈利挂钩，可以令我们的店可以运作到最好，向顾客提供最好的东西。
南都：在眼下的中国，无论是民众还是政府，对食品安全问题都越来越关注，作为一家外资餐饮连锁机构，如何保证端到顾客面前的食物都可放心食用？
奈杰尔·特拉维斯：食品安全是我们首要考虑的环节。我们会定期对所有的供应商进行监控检查，而且会定期测试他们的样品，定期去他们的工厂进行考核。定期做一些详细的统计。我们目前在28个国家进行运营，我觉得最恐怖的事莫过于某天早上有人打电话过来，说你们的产品出现质量问题。这样的消息一定会不胫而走，所以食品安全控制肯定是我们把握的第一关。 (完)
一年内再扩100家分店
据《南方都市报》报道，“从零起点到现在100家店，我们用了四年半的时间，这是一个快速的过程。我们今后的发展肯定会超越这个速度，估计从现在到明年这个时候我们还要再开设100家分店。未来几个月的时间内，便会不断有新的门店开业，比如说在上海、北京、香港，包括广州、深圳区域。”奈杰尔·特拉维斯在接受记者采访时表示。
他表示，棒约翰在中国一线城市的布点已经相当成功，但棒约翰目标并不仅仅局限于此，二三级城市甚至四级城市都在下一步发展的规划当中。“今年内我们预计还会在8到9个城市再开新店。我们的目标不局限于一级城市，在二三级城市，乃至四级城市都有可能开设新店。去年11月我本人亲自到了天津，天津应该就是一个二级城市范畴。”他对记者表示。
如此迅猛的扩张速度自其首度进入中国市场以来就一直持续，据记者了解，自2003年其首度进入中国市场之后，自去年7月份已经在国内铺开了近60家分店，遍布13个一线城市，并与必胜客开始了直接的竞争。棒约翰高级副总裁DavidFlanery此前在接受媒体采访时更是表示，预计在10年内将在全国拥有500家餐厅，争取赶超必胜客。
将大力推进加盟的发展
作为竞争对手，棒约翰与必胜客之间的较量直接延续了加盟与直营两种经营模式的差异。据记者了解，棒约翰在全球3000多家门店中超过80%都是加盟店，而目前支撑其在国内高速扩张的法宝也是特许加盟，但记者也注意到，棒约翰依旧在华保留了部分直营门店。
奈杰尔·特拉维斯表示，虽然棒约翰是以加盟为主的连锁餐饮企业，但其亦保有知名度相当高的品牌，因此直营店在公司体系中的作用不言而喻。“我们会有一个非常好的体系来支撑加盟，在美国，我们的直营店所占比例为23%，估计会降到20%以下。但在一些一级国家，比如中国，我们还是会考虑到直营的形式。”
奈杰尔·特拉维斯表示，虽然不少快餐企业倾向于将加盟店回购直营以增加对产品的控制和增加利润，但棒约翰目前不打算这么做。他认为选择好的加盟商是扩展加盟模式成功的关键所在，而且公司将继续大力推进加盟商的发展。
实行本土化品牌策略
作为进入中国的洋快餐品牌，本土化还是全球化是在这一庞大市场发展无法回避的问题。记者注意到，包括必胜客、肯德基和麦当劳等在内的知名连锁餐饮巨头都有自身的发展思路，而棒约翰的策略则显得“中庸”，其既强调了本土化的必要，也同样坚持全球化对于品牌打造所不可替代的优势。
同样作为比萨店，必胜客今年3月正式完成了欢乐餐厅、必胜宅急送、必胜比萨站三大比萨品牌的在华布局，并开发全天候消费机会。必胜客将触角从单纯的比萨深入到下午茶、商务餐等多个细分市场当中，将单一品牌的盈利尽可能地多元化。奈杰尔·特拉维斯也表示，作为一个全天候都可以享用的产品，比萨在世界各地市场的外延扩张具有丰富的多样性。
“这家餐厅是在中国开设的最大的一家餐厅，从这家餐厅你也可以看到，它的布局是非常用心的，因为我们不仅要打造一个快餐餐厅，同时也要打造一个休闲场所。在享用比萨的同时，你也可以享用到下午茶和咖啡。另外也可以是一个交谈的场所，更多时候它的角色不只是一个餐厅，同时也是一个交谈的场所。”他对记者表示。
成立研发部寻找中国口味
除了经营方式上坚持自身特色外，棒约翰也在本地化口味中表现出固有的“中庸”态度。记者了解到，其此前曾在国内市场推出过适合中国人口味的五香肘子比萨，奈杰尔·特拉维斯表示这是棒约翰在各自市场中本土化策略的尝试。“正如我们在口号里讲到的：”最好的馅料，最好的比萨‘。我们在全世界有不同的客户，比如秘鲁的客户和中国的客户口味肯定不一样。保证口味的同时，我们致力于满足不同的需求。因为毕竟中国人享用比萨不是单个人的行为，是一个团体在享用。“
他对记者介绍称，棒约翰目前在北京建立了正式的研发分部，负责研究一些本地化口味的产品，但目前市场上最受欢迎的依旧是国际口味的比萨产品。“因此我们在经营中，特殊口味的比萨会控制在一定范围内，比如奥运会时也会有一些特殊的比萨要推出，但这个比例在产品线中不会超过20%.”
他表示，棒约翰的经营思路是在全球每个地方都有特殊的、属于棒约翰的比萨，“用不同的面团、不同的肉末去打造不同的品牌，去满足不同的需求。”
但他强调，这并不影响棒约翰的品牌价值，即“更好的馅料，更好的比萨”。“在我们的菜单中，虽然有些产品在不同的国家名字会有所不同。但是大部分都是国际型的。本土的产品大概一年两到三次，一次一个月的促销活动。除非是很成功的产品，才会保留下来。我们更倾向于麦当劳式的对品牌的坚持。”
■访谈
“中国比萨市场潜力巨大”
对话棒约翰全球总裁兼首席执行官奈杰尔·特拉维斯
美国年消费比萨300亿美元
南方都市报（简称“南都”）：必胜客开店速度正成倍累加，而各种比萨品牌也在中国遍地开花，您认为中国餐饮市场容量究竟有多大？棒约翰希望能分到多大的份额？
奈杰尔·特拉维斯：我做过一个很有意思的调查，在美国我问第一次吃比萨的人是几岁？得到的答案是两岁。但在世界上很多国家，比萨并不是人们从小吃到的食品。我相信随着经济的发展，越来越多的中国人会吃到比萨，我不知道这个市场有多大，但我相信会越来越大。美国的人口比中国少很多，但比萨行业每年有超过300亿美元的市场份额，因此中国市场的潜力是非常大的。棒约翰在美国市场可以排名第二，在中国市场目前有20%左右的市场份额，而我们的店还在不断地开，照趋势下去，我们能分到的份额是相当可观的。
供应商选择非常严格
南都：目前越来越多的餐饮连锁企业倾向于从生产的源头介入原料环节？在此方面，棒约翰有何举措？在供应商的选择方面，棒约翰有何举措？本土供应商占有多大比例？
奈杰尔·特拉维斯：在衡量供应商的标准上，我们非常严格。在加盟商的选择上，我们不满足于仅仅有能力开设一两家餐厅的加盟商，而是倾向于寻找一些有实力对我们的品牌进行推广的战略合作伙伴。比如它可以开设10到15家餐厅，但它也有能力保证自己的原材料是最好的。供应链方面，我们要保证每个加盟商都可以从中盈利。在相同的条件下我们更倾向于选择本地的供应商，这样在价格上可能会便宜一些。我们的供应商大多是一些美国公司，他们虽然是外国公司，但大多跟中国的企业有合资或建立自己的工厂，我们跟他们的关系非常好。另外一小部分是国内的供应商，对他们的选择也通过严格的考核。
给员工提供不同奖励
南都：对于外资连锁餐饮企业来说，雇员福利、工资是备受关注的话题，此前多家企业因此遭受质疑，在此方面，棒约翰是怎么做的？
奈杰尔·特拉维斯：我们会按照政府的规定来做。但不同城市标准是不同的，比如在北京、上海为8块的员工工资在广州有可能是8块5，我们也是按照当地政府的规定。除此之外，在不同的市场，我们可能会有不同的奖励给员工。以美国为例，我们给每个店的经理的报酬是非常丰厚的，他们的薪水与店面的盈利挂钩，可以令我们的店可以运作到最好，向顾客提供最好的东西。
南都：在眼下的中国，无论是民众还是政府，对食品安全问题都越来越关注，作为一家外资餐饮连锁机构，如何保证端到顾客面前的食物都可放心食用？
奈杰尔·特拉维斯：食品安全是我们首要考虑的环节。我们会定期对所有的供应商进行监控检查，而且会定期测试他们的样品，定期去他们的工厂进行考核。定期做一些详细的统计。我们目前在28个国家进行运营，我觉得最恐怖的事莫过于某天早上有人打电话过来，说你们的产品出现质量问题。这样的消息一定会不胫而走，所以食品安全控制肯定是我们把握的第一关。 (完)