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海底捞进《财富》中国500强,它的天花板在哪?

7月10日,《财富》中国500强排行榜出炉,在此次榜单中,海底捞以169.69亿元的收入入围,排名第482位。

这份榜单无疑是对海底捞“火锅一哥”的肯定,但令人意外的是,7月15日,国金证券研究员发布了一份关于海底捞的研报,其认为海底捞目前的估值隐含成长预期过高,未来股价有下行空间,并给出“减持”的下调评级。

评级理由主要包括下面几点:

>海底捞新开门店以小店为主,需要下调营收规模预测;

>部分门店密度较高城市,出现老店客流低于新店的情况;

>低线城市就餐习惯以尝鲜为主,未来能否过度到复购就餐存较大不确定性。

报告发布之后,海底捞股价连续多日下跌,但振幅不大,可见市场对其仍旧充满信心。

那这份研报判断是否正确?火锅一哥是否具有持续冲高的实力?它的天花板又在哪里?我们不妨回过头再看它2018年的年报,兴许能从中发现些什么——

A人均消费和门店数量

从报告上看,2017年到2018年,海底捞一线城市人均消费上涨7.8元,二线上涨2.2元,三线及以下则下降2.4元,实际上如果算上通货膨胀,根据国家统计局数据,2018年的通货膨胀率在1.5%~3%,按2%计算,海底捞一线城市人均消费实际上涨约为106.1-98.3*(1+0.02)=5.8元,二线上涨0.35元,三线下降4.29元,中国大陆平均上涨0.4元,增长0.41%。

根据国家统计局发布的《2018年居民收入和消费支出情况》,2018年城镇居民人均可支配收入中,食品烟酒比上年增长4.8%,抛去通货膨胀的2%,也就是2.8%,就是说,一个城镇居民2018年吃海底捞花的钱应该比2017年多花2.8%才对。

由此可见,海底捞客单的增长速度并未赶上消费者消费能力提升的速度,至于原因,也许出于以下两方面:

>海底捞的研发能力达不到与客户共同成长的程度;

>海底捞拒绝涨价,而是通过菜品组合截流一部分消费阶层,也就是年报中展示的消费客单不低于96.9元的阶层。

从某种程度上来说,海底捞代表着中国火锅行业的最强力量,如果是第一种原因,那说明中国火锅行业研发能力的局限,笔者更倾向于第二种,海底捞通过锁定客单来锁定一个消费区间的消费者,通过各城市该消费区间的人数来计算开店数量,这就是海底捞门店数量的天花板。

2019年上半年,海底捞新进开封、德州、淮北、三亚、抚州、新乡、许昌、赣州以及九江9个低线城市,加上以前进入的低线城市,截至2019年6月底,海底捞已进入53个三线及以下城市。

结合上述观察,国金证券预测海底捞2019~2021年新开店分别为250家、123家以及69家,远期天花板为1000多家。

B翻台率

年报显示,海底捞2018年整体翻台率为5次/天,与2017年持平,虽然没有增长,但相较于同期呷哺呷哺的2.8次/天,已是非常优秀的成绩了,但需要注意的是,海底捞大部分门店营业时间都超过20小时,如此长的战线与工作时间,足见其运营管理能力之强。

如果除去海外市场计算,海底捞翻台率实际提升2.9%,根据国家统计局发布的数据,去年中国城镇人口增加了1.06%,两项数据联系,说明城镇人口红利依然存在,海底捞的多级城镇布局是大势所趋。

不过,对比它的招股说明书,海底捞在16年到18年翻台率只有小幅度上升,一线城市翻台率由11.6%的增长下降至8.5%,二线城市由10.4%下降到0增长,总体来看,未来海底捞只有通过增加店面数量来扩大市场,想靠翻台率提升营业额有些乏力,平均每天5次翻台已是它的天花板。

C会员

即便是在这个卖瓜都要用到“粉丝经济”的今天,一个餐饮品牌拥有3600万会员也是件十分令人惊奇的事。

数据显示,2018年微信月均有10.82亿活跃用户,爱奇艺有8070万会员,腾讯视频6000万,京东PLUS有超过1000万在籍会员。微信不需要充值,爱奇艺约15元/月(优惠活动另算),腾讯视频20元/月,京东PLUS 149元/年,海底捞人均96.9元,虽然是不同品类,但不难发现,在娱乐消费方面,会员市场体量巨大。

海底捞的会员运营也并非只是生日送蛋糕、打折这么简单,目前,海底捞会员分红海、银海、金海、黑海四级,黑海会员享有优先安排,减少等位时间,包间会议室每月一次免费使用(部分门店)等特权,每月定级一次,如果6个月内达不到维持当前会员所需成长值,则会降级。

据市场调研机构沙利文调查,近七成曾在海底捞就餐的受访者至少每月在海底捞用餐一次。按此计算,海底捞不用拉新,只维护现有会员,每年接待人次=3600万*0.7*12=3.02亿人次。而根据年报数据,2018年海底捞共接待1.60亿人次,两项数据之间差了一倍,所以,在提高复购方面,海底捞仍有大量空间可挖。

D操作流程

2018年,海底捞斥资约1.5亿在北京打造了一家“机器人餐厅”,其中环绕屏幕、等位影院基本属于“花里胡哨”,而对行业来说,真正的闪光点在于后厨上菜机械臂、配锅机和传菜机器人,这也许就是市场和股民力挺海底捞的根本原因。

目前,世界500强食品类第一名是麦当劳,其在全球拥有超过35000家门店,要支撑如此多店面正常运营,除了强大的供应链系统,还需要安全、稳定的店面加工流程,特别是对餐饮业来说,食品安全是“1”,其它都是“0”,也许不需要竞品多出色,出一次食安问题就能让市场江山易主。

所以,麦当劳在刚成立不久,就编写了企业的运营训练手册,以此来规定餐厅的各项工作、步骤和方法,目前管理手册的目录就有600多页,里面规定了2000多个制作标准和规范,已成为麦当劳维系全球几万家店面运营的“圣经”。

然而即便如此,食安问题也未能在麦当劳身上消失,再反观火锅行业,此类问题更是层数不穷,严重制约了行业发展。

不过,海底捞机器人的出现或将解决这一问题,从打锅、上菜再到传菜,餐前准备环节操作人员数量越少,食安问题发生的几率就越低,而且大面积推广后,摊平研发和制造成本,对降低人工也有着无可替代的作用,所以,“无人化后厨”的完成度在一定程度上决定了海底捞在全球市场发展天花板的高度。

E员工

餐饮行业开新店,往往最头疼的就是员工问题,不论技术、原材料还是选址、装修,都不如员工问题来的头痛。而在海底捞新开出200多家店之后我们看到,员工的补充对它来说似乎并不是多大问题,员工成本占比也只上升了0.3%,这背后依靠的便是极负品牌特色的师徒扩张制。

海底捞的师徒制绑定了店长与母公司之间的利益,店长不仅拥有本店的业绩提成,还能够在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。此项制度使得店长的个人收入与其徒弟徒孙门店的经营挂钩,使得海底捞在品质管控的基础上实现裂变式扩张。

但是,这样的组织模式能支撑它走到什么阶段呢?

师徒制的优点很明显,首先,能提高店长拓店的积极性,提升企业发展速度,其次,在一定程度上保证了人才储备和运营管理的质量。

但好与坏是并存的。

师徒制容易带来企业内部的“山头文化”,当市场慢慢趋于饱和,同地区各店的竞争态势凸显,企业内部斗争也就不可避免,早在海底捞还未上市时便有相关报道,离职员工称“内部勾心斗角,心累”,“海底捞的问题出在其‘家文化’的企业文化上,当企业发展到一定规模后,‘家文化’就会成为企业发展的障碍。此时,企业管理更应该依赖制度。”有相关从业者表示。

同时,海底捞的考核指标中没有利润、客单、翻台率这些数据,而是“客户满意度”“员工敬业度”和“干部培养”三方面。通过这三方面考核的督促,才有了服务员真诚而及时地递上头绳并奉送微笑,这一无法用金钱来衡量,且无法模仿的服务案例。

可这三项无法量化的指标如何考核监督呢?

只能靠人,而一旦靠人打分,就难免会有有失公允的问题出现,即便有明确的升上通道和晋升机制,因为打分的是“人”而不是“制度”,偏判、错判的情况也在所难免。

用“人治”提升员工积极性,用“制度”提升企业发展高度,如何将两者恰当的融合,决定了海底捞企业发展的天花板。

最后

即便在世界500强中,餐饮企业的数量也屈指可数,海底捞的快速发展不但让餐饮人看到了行业的未来与希望,还打破了“餐饮业有规模无服务,有服务无规模”的固有认知,为行业打开了除麦肯模式之外的另外一扇窗,衷心希望这扇窗能保持几净透亮,能照人前行!

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