突围背景：经济发展 → 餐饮行业发展

 

过去的30年里，中国是全球经济发展速度最快的国家，我们已经习惯性地认为中国的经济发展还会持续走高，然而通过数据分析，我们发现事实并非如此。根据国家 统计局数据显示，中国GDP增长速度正在逐年放缓。

 

在2007年，也就是奥运会举办前一年，中国的GDP增长率为14.2%，这是符合经济学规律的，一般 在奥运会举办前后，国家的经济发展都会增速较大，也正是在这一时期，中国的餐企数量倍速增长，盈利丰厚。然而自2010年起，GDP增速逐年放 缓，2015年前三季度GDP增长率为6.9%。

 

中国经济增长速度趋缓的原因大致为以下几点：政府的规范化、反腐败、市场化、制造业不景气、出口减少、影 子银行、地方政府负债、房地产泡沫。

 

 

经济发展形势的改变对餐饮业有很大影响，随着中国经济增长的放缓，中国的餐企也面临了很多挑战。一般餐企的成长过程都是由萌动期到成长期到成熟期到衰退期， 但中国的餐企很特殊，我们面临着同时经历成长期和成熟期，甚至有一些企业已经进入了衰退期的局面，餐企需要兼顾利润与价值，连锁企业、地方菜和健康食品同 时受到消费者的追逐。

 

目前的中国餐饮行业有以下几种发展趋势：经济增长势头趋缓，导致消费下降;国八条造成大餐饮经营困难;无序竞争;成本上涨(原材料、人工费、租赁费等);招 聘困难;商超化导致商圈移动;海外品牌的大肆入驻。除此之外，消费者的消费趋势也产生了变化，要求餐企必须进行改革。在经济发展不好时，顾客就很容易对价 格敏感，要求更多低价产品。与此同时，越来越精明的消费者不止对“量”有要求，对“质”也有很高标准，追求性价比。顾客要的不止是便宜，还要好吃、量足、 环境好、舒适、服务好……

 

 

例：月销100万份的套餐!

 

在 韩国，快餐巨头肯德基被当地炸鸡餐厅挤压到只有40多家门店，却在这种情况发起绝地反击，制定出桑德斯(肯德基老爷爷的名字)套餐，包含一个香辣鸡腿堡+ 一个香酥鸡块+一份薯条+一杯可乐+一个布丁，售价只要5000韩币，折合成人民币为27元。高性价比的桑德斯套餐一经推出就点爆市场，一个月卖出了 100万份。足以见得，新时代的消费者不止要好吃，还要便宜。

 

 

餐饮业的经营环境不断恶化，在市场景气时，店铺经营间的差距还不明显，但现在，小小的失误也可能导致一家企业的失败。这正是不景气市场的恐怖之处，只有真正的强者才能生存下去。迅速变化的市场中，餐企该如何改变呢?

 

时代在变化，人要随着时代而变化。我们要乘着变化的浪潮，这浪潮马上将变为激流。—现代管理学之父Peter F.Drucker

 

在不断变化的时代，餐饮人必须关注变化的趋势，关注变化从哪里开始，又将走向哪里。餐企要做出改变，就必须同时做好改善、研发、创新。在做出改变前，企业首 先要进行体检。在高速增长期，因为市场本身在成长，企业会更加注重外延，注重规模。而在目前的低速增长期，因为市场本身发展的滞缓，销售额会越来越少，相 比销售额，企业会更加注重利润，在这一时期，企业往往面临着品质过剩、技能过剩、模型过剩的困境，因此必须进行革命!企业需要通过价值革新、成本革新，实 现创新性、生产性，进行成本革命。

 

 

餐饮业的成功秘诀就是创造价值，餐企应该通过提供更好的味道、更好的服务、更好的设施和氛围、更低的价格创造价值，要不断探索如何用更低的价格提供给顾客更 多东西。在实行低价战略之前，企业必须具备高品质，再便宜的东西，如果没有人吃就没有价值，比起削减成本，要使销售最大化，通过提高生产力，打造细节和根 本，提高销售额。餐企要抢占最流行、最先进的定位，抢占优秀人才，抢占优质食材，并改变营销手段，实现融合。

 

PART2

突围过程：为持续成长而创造竞争力

 

在产业主义时代，企业的平均寿命是30年，但是现在变化速度加快，原有的产业很难超过20年，IT产业的平均寿命只有10年。未来的十年是企业发展的关键十年，在到达企业生存的转折点之前，如果无法突破原有体系极限，就只能面临突然衰退。

 

企 业自创办开始，因组织的规模、人力构成、资本力、技术、企业模型等因素，形成企业基本的成长极限，这叫做体系的先天性极限。在企业的扩张期、变革期这两种 阶段，突破极限才能促进体系发展的成功。临界企业必须通过改变团队文化、提高员工力量、调整组织架构，突破极限。但是，我们身边有无数的企业及国家没能突 破这个极限。

 

持续盈利是企业的使命，企业想生存必须得有企业利润，第一个目标就是让店铺可持续发展。在经济发展速度放缓、消费者 改变、竞争对手增加的环境下，再坚持原来的方式就是死亡之路。企业团队、系统等都到达极限，团队、员工都产生了惰性，怎么去成功地改变我们的系统?这时候 老板的判断就很重要，错误的决策、迟来的决策、过早的决定都不行，判断需要及时，要适应变化的速度，要知道改变在哪里。

 

20世纪的经营是把重点放在风险管理上，21世纪的经营核心是管理不确定性。管理者需要解决四个课题，将危机转为机遇：用系统的方法减少不必要的费用;果断地推进困难的抉择;推进根本性的变化;摒弃活动的惰性。

 

 

例：日航十个月扭亏为盈，解密企业最大竞争力的来源!

 

在 高速增长时期，日本航空公司缺失对费用的概念，失去了对成本的控制;来自精英团体的员工没有危机意识，对公司发展前景过于乐观;公司没有营销目标，甚至连 营销战略都没有。最终，2010年1月19日，日本航空公司因负债2兆3千亿日元宣布破产，2010年2月20日退市，44万名股东持有的股份变为废纸。

 

2010 年5月，稻盛和夫临危受命，出任日航董事长。他上任之后的第一件工作竟然是对日航高层管理者下达培训指令：请参加共17课时的领导能力培训。领导培训内容 是人生观与哲学观等与实际工作毫无关联的内容，很多管理者起初非常不满，但两个月后，培训开始发挥效用了，因大规模裁员，高层管理者的工作量加大，公司却 形成了支持降低成本、改善企业文化的氛围，形成了“为一个目标相互协助配合”的企业文化。

 

宣布破产十个月后，日航扭亏为盈，2年8个月后，日航再次上市。在日航的改革奇迹中，我们窥见了企业竞争力的秘诀：人。

 

 

营业额 (销售额) = 顾客数 X 客单价 ，要提高营业额就要增加顾客数，提高客单价，这两方面都要由幸福的员工来打造。经济不景气时，顾客对价格比较敏感，然而只靠价格竞争的话，同样会走向失 败。价格便宜的同时，还要提供顾客期望值以上的服务，给顾客带来感动和信赖。获得感动和信赖的顾客会再次光临，成为回头客，这些顾客再次光临的原因绝不是 因为便宜，而是因为他们感受到了企业的魅力。从前的服务技能培训是微笑、问候、礼貌训练，现在则是高品质的服务培训，通过这些实现营业额、纯利润、粉丝顾 客的增加。现在，店铺的最高价值是由与客人直接接触的服务员创造的。

 

优秀的员工一般具有如下特点：具备喜欢人们的纯真性;具备照顾他人和懂得侍奉的性格;能够理解团队所追求的价值和愿景;摒弃私心，全心全意投入到达成经营目 标的工作中;设定合适的目标，相信并知道委托责任。作为餐企管理者，应该具备挖掘员工潜在能力、发掘优秀员工的能力，提高他们的积极性，发扬协作精神。员 工的成就感来源于自身的成长和工作业绩的突出，管理者要分配好工作，并以奖励的方式提升员工达成目标的能力。

 

 

PART3

突围前景：中国餐饮业的未来

 

即将到来的时代是一个我们没有经历过的时代，我们所说的新常态时代是一个新秩序、低增长、多元化的时代，在这个时代，中国餐饮业的前景是怎样的呢?

 

前景一：两极化进一步扩大

 

前景二：竞争力差距逐步扩大

 

前景三：消费趋势的巨大变化

 

前景四：企业并购的普遍化

 

前景五：多行业、多品牌时代到来

 

前景六：海外品牌处于下风，传统品牌势头强劲

 

前景七：餐饮经营环境更加恶化

 

企 业的成功与失败取决于经营者的姿态，面对这样的发展前景，餐企管理者应该如何应对呢?首先，企业要加强竞争力，高度重视基础和细节，通过持续的培训和锻炼 打造忠诚员工，持续进行改善、开发、创新、变化，打造企业独特的企业文化。其次，要灵活运用营销技巧，制定符合时代的，长期、持续的营销战略。