《快公司》中文版接触和评估了数千家中国公司，努力发现那些能够改变未来的观点，创意，人物，设计及技术元素，挑选出拥有伟大想法及强烈愿景的公司，推出了“2015年中国最佳创新公司50“，其中与餐饮相关的有三家：海底捞、合纵文化、亚洲吃面。

海底捞上榜理由：不仅通过全球开店走向国际化，2015年，海底捞持续通过对社区店的管理和运营优化，以更高的服务标准，针对不同社区需求，实现差异化服务。

洛杉矶因好莱坞和环球影城而喧闹，新加坡因鱼尾狮公园和圣安德烈教堂而静怡，东京凭浅草寺和银座异彩纷呈，首尔借明洞与景福宫演绎韩风。

这些不同的城市，对于每年出境游的一亿多华人来说，有一个共同特征是：能方便地吃到海底捞火锅。

事实上，这些远离大本营的店，同样轻松可以在海底捞移动端上找到，其中新加坡已经开拓到乌节路、IMM商场、克拉码头三家店。

这样的异域色彩，很容易让外界想象出一个全球化海底捞的明媚未来——用一个锅服务不同国家的市场、不同肤色的客户。

对于海底捞董事长张勇来说，这些走出国门的海外店无疑能给自己长脸，但他更重视的却是更不起眼、面积也更小的社区店。

海底捞过去的门店，面积动辄1,500 平米，其中更有数千平米的大店，光员工就高达150人以上，这些大店是海底捞过去每年超过五千万人次客流的枢纽。

而过去流传甚广的海底捞服务传说，多半也正是起源于发生在这些大店的小故事——服务赢得口碑，口碑带动顾客不惜打车而来，甚至排队等候——这种”变态服务“引发的正向循环是过去海底捞高速发展的独门利器。

海底捞这种变态式服务的本质是什么?其背后动因又为了谁?点击阅读：海底捞“过度服务”为了谁?

但对于张勇的展望来说，如果以拥趸们作为海底捞的地基，与其靠激情，不如靠温情，而社区店虽然辐射范围更小，但老顾客比例更高，更适合作为温情的土壤。

在移动互联网和”四高一低“常态下，可以说，发展社区店是海底捞下一步的重中之重。

“比如爸妈从老家来，你在单位无法脱身，如果我们社区店能做到，你会很自然地想到把提前把钥匙留在店里，爸妈只要到店里来。”张勇希望社区店能通过日常贴心的服务，赢得顾客的信任，这意味着对服务的更高要求。

2015年底，1,000 平米以下的社区店已悄悄地开出十余家，这对于海底捞的体量而言，转型并不快，张勇说：“主要是机制、管理等方面都需要大力调整。”

这种调整的需要，张勇开始在海底捞内部进行各种实验，其中既包括产品的改变——例如尝试更为个性化的千人千味，也包括组织结构的“折腾”。

为此，海底捞出现了一个专门针对顾客体验的“特种组织”，既有内部的店长等各层级的年轻人，也有外脑和顾客代表。这些背景迥异的成员定期飞到一起，就关乎体验的议题展开讨论，并形成实验指标与执行方案。

要敢于试错，快速迭代。每到这时候，浸淫餐饮二十余年的张勇会抛出自己的看法，“最后还是要拿出方案来，到店里去试，毕竟想象客户的需求，总是有可能会出错的。”

随顾客需求演进的强烈欲望，使得海底捞愿意为此冒险。大佬们都在革自己的命，变才是永恒不变的道理。

以北京上地华联店为例，这家几个月前开张的新店，开始摆脱火锅店的表现，是海底捞全球首家互联网体验店。餐饮O2O去年专门组织了一场体验沙龙，具体查看：餐饮老板走访笔记：海底捞北京上地华联互联网体验店

主入口一条倾斜的主线打破空间和摆台形式的常规，绿植墙连接着多处起伏墙面，互动投影的植入结合异形家具让空间更有层次，海底捞希望这些“科技、自然、年轻”特性，让顾客除了聚餐、聊天，还可以游戏、互动、举办小型会议。

不仅如此，海底捞旗下的外卖品牌“hi捞送”推出了可以在自动贩售机购买的火锅产品。海底捞自动贩售机的产品主要以套餐模式销售，以2-4人和5-8人食用分为两个不同档次，产品均为冷藏保存。

这还是你熟悉的海底捞吗? 我们拭目以待...     （职业餐饮网编辑  石阳）