真功夫和海底捞？
一个做中式快餐，一个做火锅，业态不一样，两者并无业务关联。而且，真功夫沸沸扬扬的家族内乱也跟海底捞无关。
这两家中餐企业创业初始都带有家族企业的成长痕迹：真功夫由蔡达标和他的前小舅子渊宇海一起创办，各有50%的股份；海底捞由张勇和他的同学施永宏一起创办，双方也是股份均等。
但两者都是中式餐饮行业里难得的新锐，一个以“蒸”字定位，发挥中餐传统特色，将中式快餐做出了标准化操作，硬是要挑战肯德基、麦当劳；一个着重“人心”，实施人性化和亲情化的管理模式，改变传统服务的标准化、单一化，将服务做到个性化，引来食客纷纷，硬是在密集的火锅餐饮市场创出一个新的空间。
看看两者的发展速度吧：
真功夫是前身是蔡达标与潘宇海1994年创立于广东东莞的“168”蒸品店，1997年改名为“双种子”，04年改名为“真功夫”。08年真功夫米饭销量突破5000万份，全国有380家直营店，是直营店数最多，规模最大的中式快餐连锁企业。
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，十几年来，已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。
两者的模式创新均给传统餐饮业注入了新鲜空气，并通过自身的发展壮大，划分出了中餐的新江湖。
只不过，后来两者的发展轨迹产生了大的差异：真功夫董事长蔡达标引入了专业投资机构，迅速开店扩张，积极谋划上市；海底捞董事长张勇稳健开店，十几年来才开50多家，也不引入专业投资者，只是近两年来也在考虑通过上市来提升企业管理。
而现在，蔡达标为了真功夫顺利上市而谋求大股东的绝对地位，不幸引发内乱，上市计划搁浅不说，真功夫正常经营也部分受干扰。另一边，海底捞的张勇仍“逍遥自在”，可以放心地当海底捞的“甩手掌柜”，用他自己的话来说，他三个月甚至三年不在，海底捞都没问题。
回头再看这两家企业，不禁让人想问：中国的家族需要怎样的管理？需要怎样的企业家？
真功夫的“去家族化”创痛
文/宗汇全
真功夫最为世人耳熟能详的是：它在1997年研发出“真功夫电脑程控蒸汽柜”，提出“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备”。同时它也是中国乃至全球第一个攻克了中餐标准化的世界难题的快餐企业，它首先探索出华人中餐发展的新路。
同时，真功夫在品质、服务、清洁完全与国际标准全面接轨，并建立起三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化。即通过将后勤与店面分离管理，摆脱“前店后厨”模式，保证了从选料、加工到配送等各道工序的标准化；通过独创电脑程控蒸汽柜，使烹饪过程同压、同时、同温，实现无需厨师、烹饪标准化；通过制定餐厅各级管理、各项工序、各种操作的标准及岗位流程，将餐厅操作有序且量化。
从第一家餐厅开始，真功夫就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、忙碌生活的消费者喜爱与拥戴。
可惜，此时的真功夫，却走到了家族内斗的火山口上。
情债牵出情仇
蔡达标和潘宇海于1994年开始合作创业。两个人从东莞长安镇霄边村107国道旁的小餐厅做起，到2004年，创建了位居本土快餐品牌第一位的“真功夫”。
真功夫是个典型的家族企业。潘宇海姐姐潘敏峰后嫁给蔡达标，两家成为姻亲。此后，蔡潘两家的成员陆续加入真功夫。蔡达标大妹蔡春梅任采购部总监，潘宇海堂哥潘国良先出任公关部经理，后被潘宇海委任为公司副总裁。此外，蔡达标大妹夫李跃义是开新店装修供应商，二妹夫王志斌则是禽类供应商，弟弟蔡亮标(音)是真功夫收银系统供应商。
辗转多年，原本不起眼的小店已发展成年收入15亿元的大型快餐连锁，蔡达标更为真功夫规划了2010年上市蓝图，但家族纠纷不止一次扰乱了蔡达标的上市梦。
2006年9月，蔡达标协议离婚，潘敏峰所持有的25%股权归蔡达标所有；2007年10月，蔡达标为实现真功夫上市，引入今日资本和联动投资两家风投，联合向真功夫注资3亿元。至此，蔡达标和潘宇海分别持有真功夫47%的股权。
蔡潘两家的内斗事件始于家族企业上市前的“去家族化”股改。在引入3亿元风险投资之后，蔡达标发起了一次备受争议且具颠覆性的举措，欲改变真功夫目前由家族力量主导的股权格局，“去家族化”为顺利上市扫清障碍。
但之后曝出的情色纠纷，最终引爆了两大股东之间的家族纷争。2009年3月，蔡达标“二奶门”曝光，贵州籍女子胡某在广州街头召开新闻发布会，自称与蔡达标相处11年并产下一子；2009年4月，潘敏峰状告蔡达标重婚，欲索回25%股权。
2009年7月23日，潘宇海将真功夫告上法庭，要求履行公司股东知情权，并请求法院查封该公司2007年7月至2008年12月的财务报告、财务账册以及会计凭证；8月，潘敏峰在真功夫财务办公室抢走若干财务资料；同月，真功夫对潘氏家族发表谴责。
蔡达标在今年1月表示，加上正在筹建的店面，真功夫目前在全国的门店数量已经接近400家，“并会在未来三年时间开到800-1000家门店，也不排除提前完成计划。”蔡之前曾透露，真功夫最佳的上市时机在1000家门店左右，而由于“大陆市场的消费者对真功夫更为熟悉”，因此真功夫今后会选择在内地市场上市。
哈大师反成导火线
到2009年公开翻脸，蔡、潘二人的“暗战”已经持续了两年之久。早从2007年年底开始，公司里的人只要看见两人见面，不出5分钟就会面红耳赤。2008年初，潘宇海向董事会提出一直亟待展开的多品牌战略，创建哈大师牛肉面。董事会最终答应了潘宇海的提议，决定注资5000万元，支持潘宇海创建真功夫全资子公司。蔡达标当时觉得，潘宇海如果有属于自己的公司，两人在真功夫战略方面的争吵就会少很多，从而避免影响公司的执行力。
可惜这样的情况仅仅持续了一年。蔡达标原本答应对哈大师牛肉面注资5000万元，迫于现金压力，先期到账1600万元。哈大师牛肉面在经营一年之后，情况并不理想，资金所剩无几。于是潘宇海在2009年初找到蔡达标，希望公司能将剩下的3400万元马上注入。按照预先的规划，真功夫2009年的战略重点是继续扩张门店。因为蔡达标从来不做加盟店，所以公司的现金流变得非常紧张。加上金融危机的影响，蔡达标只能告知潘宇海，哈大师牛肉面的发展计划要缓一缓。
陷入经营尴尬状态的潘宇海，做了一件让蔡达标极为恼火的“报复举动”。2009年年初，蔡达标向银行申请到一笔1亿元的无抵押贷款，潘宇海得知消息后向银行声称：“两大股东有矛盾，贷款有风险。”虽然后经今日资本和中山联动的联合担保，蔡达标最终还是申请到了贷款，但是蔡达标完全没有想到潘宇海会以牺牲公司利益的形式来报复他。此后二人便彻底翻脸。
2011年3月17日下午，蔡达标等人被公安机关以“涉嫌经济犯罪”之名带走。知情人士说，公安机关在现场口头表示“涉嫌转移资产”。4月初，真功夫公司监事窦效嫘(潘宇海之妻)起诉原董事长蔡达标，指控其通过中介机构进行公司资产和业务转移。
随后，一份起诉蔡达标诉状的部分证据被曝光，这些内部密件显示，蔡达标在2009年担任董事长期间，以真功夫公司名义并使用公司巨额资金外聘两家专业中介机构，希望从董事会表决权等方面下手，逐步削弱另一创始人、现任副董事长潘宇海在真功夫的控制权。
显然，在潘氏家族看来，蔡达标为了达到目的，已经是不惜以身试法了。
败笔在制度设计时就埋下
真功夫闹成今天这种局面，跟蔡达标当初引进外来资本时，没有勇敢重新分配股权有直接关系。
也跟真功夫的发展速度太快有关系。高速发展期，因为发展速度给公司带来的收益超过了它的负面作用可能对公司造成的伤害，企业是看不到内部隐患的。而事实上，越是公司高速发展期越是需要主动减速，以便对公司的治理结构和业务模式等进行梳理，排除内部隐患，稳定运行一段时间，再进入高速发展期。
但真功夫的败笔，更源于公司治理的不规范。回过头来研究真功夫当初制定的《合作框架协议》，其中约定总经理人选和副总经理由蔡达标方和潘国良方分别委派。中山大学岭南学院教授林江指出，按照现代公司管理的基本理念，总经理、副总经理的委派应该由董事会来任命。真功夫一案之所以扯不清，在于股东之间约定的《合作框架协议》和董事会章程产生冲突。如果严格按照《公司法》，这一《合作框架协议》是不符合程序的，但其本身也具有法律效力，这说明在原初的制度设计时就埋下了“地雷”。
“真功夫在制定董事会章程时，应在后面加一句，‘自某年某月某日起，《合作框架协议》自动失效’。”林江说，在制定新的章程时，应对旧的协议进行清理，才能避免他日扯皮。“这种教训值得所有家族企业借鉴。”