（二）管理支持，立足于“凝聚人”
　　成功的企业背后必然有一整套完善的管理策略和一个有效的管理班子。只有事业的蓬勃发展，方能聚集人气，有才能的人乐意同企业一道共同奋斗，求得发展。
　　1. 企业文化的培养
　　企业文化也是能够留住员工的，成功的企业背后必然有成功的企业家，成功的企业家背后必然有成功的企业文化。企业之间的竞争不仅仅体现在市场方面的竞争，更多的体现在市场竞争的背后竞争——企业文化竞争。因为在一个健康向上的企业文化的包围中，员工会感到心旷神怡。在舒心的工作环境中为客人服务，微笑着面对饭店住客，微笑着面对其他员工，微笑着面对上级领导，相互以诚相待。
　　企业文化已经成为一个企业的成功之本，活力之源，发展之基，竞争之根。而任何企业文化在它的萌芽阶段都需要管理者的非权力影响力，来加以引导和扶持。这就需要领导者加强自身完善，做到以人为本，积极向上。这样的企业文化有利于员工的发展、成长，让每一位员工都愿意来维护他们共同建设的“家”。用感情留住企业每一位优秀的人。
　　同时，管理者对于和谐的企业文化氛围的建设也要能够使员工产生认同感，并成为他们自觉遵守的价值观。它是理性和感性的结合，强调的是人的不同层次的需求，人的主动性和创造性的发挥，也是企业文化的另一个阶段。
总之，任何一个成功的企业都拥有其具有鲜明烙印的企业文化，它是企业的性格，这也是员工忠诚管理的一个重要部分

2．管理者素质的提高
　　管理者一直是管理的重要内容。一位有个人魅力的企业领导者往往能吸引住员工，并成为企业的“代言人”，比如海尔的张瑞敏，搜狐的张朝阳。当然，这与管理者自身的个性有紧密的关系，而且此类“性格人士”毕竟是凤毛麟角。更多的管理者还需从各自的管理策略和方法里求发展。
　　首先，管理者对劳动者的评价。在不同时期评价的观点有所变化，从最早的“经济人”到现在的“知识人”假设，管理者对劳动者的地位和需要的满足的认识发生了很大变化，劳动者由体力的支出者转变为知识的最终载体，成为拥有完全自主权的个性化主体；实现自我价值已成为了劳动者所追求的主要目标，也是劳动者与企业联结的新纽带。
　　其次，企业内部的组织结构从集权的金字塔型组织模式向分权的扁平组织模式转变，组织结构网络化成为企业结构的一个方向。
　　这些管理理念和新兴技术方法的进步使饭店的管理更加复杂，管理者只靠思考、讨论、总结已经远远不够应付日益增多的综合性问题了。尤其是作为服务性行业，以人为本的管理思想也是符合旅游企业的特有的发展规律。如何把感情的投入和理性的管理更好的结合，这就对饭店管理者素质提出了更高的要求。
　　例如在人员招聘时，不应仅仅强调应聘者的能力水平，还要考虑他们一贯表现出的职业稳定性。稳定踏实的工作态度对当今的饭店是很重要的一种素质。对此管理者掌握一些心理学的知识也是很有必要的，
　　因此，如今的饭店管理越来越多地对管理者提出了要求，只有领头羊树立了良好的形象才会使员工对管理者实现“服从”（权力作用）——“服气”（能力作用）——“佩服”（人格作用）的逐级升华，才会不舍得离开饭店。
　　（三）战略合作，立足于“储备人”
　　1．辞职员工亦是饭店资源
　　企业面临人员跳槽，特别是饭店业作为劳动密集型的产业，它的实现过程即员工提供服务的过程。人的因素成为决定经营成败的重要因素。因此，人员的频繁跳槽经常会使管理者手足无措，有时饭店坚持不放人，把彼此的关系闹得剑拔弩张，水火不容。其实，这种情况完全应该避免。
　　（1）与离店员工进行坦诚交流
　　人才的流动是每个企业都要面临的问题，随着改革的深化，流动将有更大的自由度。重要的是诚恳地询问员工辞职的原因，如果是对企业内部制度，人际关系，福利待遇等方面的不满，管理者要引起足够的关注和反思，如确有失误，可以坦率承认并酌情改正。对提意见的员工表示感谢，对症下药地进行说服工作，因为及早地发现问题为企业更好的发展敲响了警钟。辞职的第二种原因是员工个人出于自己的职业发展规划的考虑，那么就真诚地祝福他们，“强扭的瓜不甜”，留人不留心往往会遏制员工的潜能和积极性，产生副作用，同时损坏企业形象。
　　（2）与离店员工保持良好关系
　　“留下的是战友，出去的是朋友”是所有成功、开明的企业家的秘籍。无论如何，这些流失的员工对于企业来说是一笔宝贵的财富，但离开并不代表就不能开发利用。保持与他们的联系，使其产生一种对原饭店的感情情结，这种情感往往会使员工在日后的工作中成为“义务宣传员”，甚至是拥护者，商业伙伴，而且一旦他们回来，将成为最忠心的员工。
　　总之，把人员的流动看作一种正常的客观环境，做好有的放矢的挽留和真心诚意的欢送。
　　2．开展校企合作
　　如今的饭店企业有相当多的非正式员工，其中来自院校的实习生以专业的知识技能正越来越多地占据各个行业的岗位。他们不但帮助饭店克服了季节性波动给人力资源配置带来的困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低；但是短暂的实习往往会使实习生在还未真正融入饭店时就又回到学校，从而增加了饭店质量的不稳定性。所以建立稳定的饭店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径。其中建立产学研结合的办学机制，旅游院校和饭店企业联合培养是较新型有效的模式。
　　1969年，美国希尔顿管理集团向休斯顿大学捐赠了150万元，支持了希尔顿大学开办酒店管理学院，以便培训该集团所需的酒店管理人才。后来更名为希尔顿酒店管理学校，把公司的管理模式作为专业教学的内容，成果相当喜人。
　　我国的东北财经大学和大连渤海集团共同创建拥有一座四星级的渤海明珠大酒店作为实习酒店。每年7-9月暑假又恰逢旅游旺季，学生可以有机会在酒店实习，在毕业前夕的3-4个月的实习又可在酒店的管理部门进行，合适的学生便可与酒店签定长期合同。当然，这种以资金为纽带的紧密合作就目前来看还无法在我国普及，但学校与饭店密切联系仍切实可行。
　　院校以饭店职业能力培养为基础，通过分析饭店职业岗位所需的能力要求确定教学目标，制定教学计划，以学生为中心，采取机动灵活的理论和实践相结合的方式，培养受饭店欢迎的专门人才。同样饭店也可以尽可能地创造条件与院校联手，给学生锻炼的机会，也为饭店将来的生存和发展解决高素质管理和技术人才的来源问题，并建立起“学院派”的管理决策智囊团或参谋机构