与此对应的是，百强之外的企业主也都按捺不住扩张的梦想。

　　在餐饮连锁企业挥马扬鞭的征途中，一种现象非常突出。在我国，餐饮连锁经营主要有直营和特许加盟两种形式，但是目前，中国餐饮连锁企业大都以特许加盟为主。

　　在中国连锁经营协会,副秘书长裴亮讲解了两者的区别。

　　中国连锁经营协会 副秘书长 裴亮：“差别主要是在后台,直营店是总部自己投资,总部说了算。加盟呢,这个店的所有权是加盟者的,交总部一笔钱获得这个品牌的使用权,同时总部给它一些经营管理方面的指导,经营挣的钱主体上要做为业主自己留下来。”

　　黄耕的三汁焖锅主要做特许加盟，他现在有300多家店，年营业额达到5亿元，可那些经营收入并不属于他，黄耕收取的只是300多家店的加盟费，而加盟费和300多家店的利润相比只是很小的一部分，可是黄耕却坚定的不多做直营店而是更看重加盟店。

　　北京三汁焖锅 董事长 黄耕：“为什么要去很快的就去做加盟,我是基于想把品牌能迅速的在短时间内去给它推广开来,因为中餐这一块,怎么说呢,仿冒的跟进的速度非常快,如果你要是说在短期内你不做一个市场占领的话,你可能当你这个牌子还没叫响的时候就已经让仿冒者超过了。”

　　每一个企业都有创立品牌的梦想，连锁的规模在一定程度上衡量着一个品牌影响力的大小。加盟是用最初营利的缺失换来企业扩张、品牌增值的速度，

　　而当一些品牌通过特许加盟连锁逐渐立足市场后，他们也开始考虑重新夺回当初曾经放弃的市场，更多的增加直营的份额。

　　在直营扩张的过程中连锁企业又将面临哪些挑战呢？

　　字幕：2007年8月15日 广州

　　现场同期：“好,我们笑一笑，都笑一笑,一，二，三，肚子里有没有肯德基啊,没有.有没有绿茵阁的牛扒啊,有。”

　　在广州西餐界，绿茵阁就是一个标尺。

　　这个站在孩子中间的女人就是林欣。

　　18年前，林欣把家里唯一的一台冰箱搬了出来，自己做收银员，开起了绿茵阁西餐厅。18年后，仅在广州一个城市，绿茵阁就占了西餐市场一半以上的份额。到2006年，包括20多个加盟店在内，绿茵阁在国内的14个省市共有50多家连锁店，一个植根于中国本土的西餐品牌开始崛起。

　　伴随着品牌的成长，林欣有了一个非常宏大的构想，

　　广州绿茵阁 董事长 林欣：“我们希望能够五年做到100家,希望基本上主要的城市都有绿茵阁。”

　　一间绿茵阁投资要几百万，五年内做到100家，那就是几亿元的资金，而且这个扩张的过程林欣希望全部由自己直营来实现。这时，这个年收入上千万的女老板遇到了一个非常尴尬的问题，缺钱。

　　广州绿茵阁 董事长 林欣：“我们有一个五年的目标,希望能够是现在的20倍吧,如果是靠我们的利润来发展的话,这种增值是不可能有这样的速度的。”

　　如此巨额的资金从一开始就注定了只能从资本市场上去获得。

　　2003年，林欣任命张总为绿茵阁的谈判代表，去寻找能与绿茵阁合作的战略投资伙伴。这时绿茵阁才发现要想博得资本市场的青睐要有很长的一段路要走。

　　广州绿茵阁 总经理 张智强：“一谈也就没有了下文了,那为什么呢?这投资者所有的投资者都非常的精明.他不是投资你的过去,他更想的是你的将来,他如果看到你将来的发展速度不够快的话,他可能就是说做朋友比做投资者要更好。”

　　第一次寻找投资者的行动以失败告终。这让绿茵阁的管理层意识到，要得到资本市场的青睐，就要让他们看到绿茵阁能够迅速扩张和复制的能力，而其中的关键环节就是标准化。

　　广州绿茵阁 总经理 张智强：“标准化就是尽最大的能力,减低对部分技能人员的依赖,这是一个很重要的一点，做餐饮你要发展,你必须要减轻对厨师的依赖,要把厨师这个工作不是个体厨师,整体厨师们的力量,要把这种力量简约成一种标准化。”

　　从2004年开始，绿茵阁停止寻找风险投资者，开始从菜品、服务、人员培训、管理体系等方面入手，提高企业的标准化程度。这场无声的变革迅速席卷了绿茵阁，也引起了很多人的关注。

　　2007年4月，一个特殊的顾客走进绿茵阁，这个人是德国世界银行的职业投资人。

　　德国世界银行：“我们看一个企业可以说是三个p,就是它行业里的前景以及在这个行业里面它所处得位置,第三我们看的就是盈利能力,从资本市场的角度你自己一定要养好身体,你才能出门见人。”

　　在投资人眼里，绿茵阁已经养好了身体，可以拿出来见人了。面对林欣，投资人把200家风险投资公司的名单拿了出来，让林欣自己来挑选意向合作伙伴。

　　2007年8月，在绿茵阁18周年生日庆典的时候，两家著名的风险投资公司最终决定注资绿茵阁。

　　近两年，引进机构合作者或上市已经成为餐饮连锁企业做大的一个潮流。

　　2007年3月27日，主营拉面的味千(中国)控股有限公司在香港上市，成为国内第一家上市的餐饮连锁企业。2007年上半年，从江苏起家的丽华快餐也引进了3000万美元的风险投资。

　　当各种资金涌进餐饮连锁业，餐饮业的经营者越来越觉得紧迫，资金已不是障碍，市场也不是问题，如今最大的障碍来自于自身。在这场品牌连锁扩张的进程中，他们将从何处做起来超越自我呢？

　　字幕：2007年8月12日 浙江杭州

　　在杭州，外婆家就如同她亲切的名字一样，温暖地分布在杭州的主要街区里。而在北京、南京等城市，外婆家也不再让人陌生。

　　外婆家 王晓霏：“我们外婆家一开始有一句口号,就是不用回家忙烧饭,外婆帮你烧饭菜,我们解决就是一个老百姓的基本的衣食住行,就是吃。”

　　面向老百姓的外婆家却在2004年难住了创始人王晓霏。经过10多年的发展，外婆家还只是固守杭州一隅。

　　2004年，王晓霏动员丈夫吴国平从国企辞职，介入外婆家的管理。吴国平并没有做过餐饮，可在工厂的经历却让他找到了外婆家快速扩张的一个途径。

　　吴国平：“其实我的思维习惯,都是工厂里这套东西,比如说现在我有16个店,我就把这16个店当成16个车间在管,我的门店经理就是车间主任,每个店就是一条流水线。”

　　感慨万千后,吴国平决定用熟悉的工厂来管理餐馆。他把每个门店当作一个车间，所有门店都用一本固定的菜谱，菜谱里的菜一推出就保持一年，所有菜品从冷菜到热菜全部编号，按号码点菜。

　　王晓霏：“比如说冷菜我就用A带头,我编号就是1到60，60个冷菜,客人一进来就看见了,我要选哪一个,我主张菜单越少变越好,只要把它做精,这也是工厂里面做的一套,我们的菜单一年订掉了,我们有的供货就是全年都定掉了。”

　　靠着标准化的提高，吴国平3年内复制了16个店面，2007年下半年，外婆家还将再开 6个店。

　　外婆家靠着标准化走上了快速扩张之路,而在北京,麻辣诱惑却靠着提高效率打开了扩张的缺口.

　　如何提高中餐的效率呢？麻辣诱惑的董事长韩东设定了单锅效率。

　　麻辣诱惑 董事长 韩东：“单锅效率就是厨师炒一锅菜的平均售价多少钱。”

　　记者：“你们定的多少？”

　　麻辣诱惑 董事长 韩东：“我们定的今年是90元,不低于90元一锅。”

　　这是麻辣诱惑里点击率很高的菜--蟹黄豆腐。这道菜每份22元，根据单锅效率不低于90元的要求，蟹黄豆腐至少要凑够四份才能做一锅。而对这样的要求韩东看得非常重要。

　　麻辣诱惑 董事长 韩东：“平均下来基本上就是90元,这样他的工作量不是很大,他的工作质量就容易受到保障,如果每次都是单锅很低,价值比如25元 30元,他每天都要炒的工作量,同样的销售额他会翻三倍,这个厨师会累死的,他怎么保证他的产品质量,保证不了,很难的。”

　　在麻辣诱惑，单锅效率低于90元的菜已经被砍掉。效率的提升增进了利润的提高，这让麻辣诱惑有了更好的资金支持。三年时间，麻辣诱惑开出了9家店，麻辣诱惑在效率与扩张之间寻求着平衡。

　　中餐讲究百菜百味，面对连锁的扩张，中餐不得不寻求能适合自身的复制连锁之路，这是一个具有很强挑战性的连锁进程。

　　中国连锁经营协会 副秘书长 裴亮：“大家可以有一个大胆的预测,那么在中国可能五年或者十年之后,我们也会是天天在连锁店来消费。”

　　20年前，洋品牌的进入启蒙了中国的餐饮连锁，20年间，洋品牌的扩张提升了中国餐饮对品牌的渴求，历经20年之后，中国餐饮连锁业在品牌的路上渐行渐远。

　　品牌的力量推动了连锁的进程,而连锁的发展托起了品牌的形象.

　　品牌和连锁就像一枚硬币的两面,它们共同推动着餐饮业一路向前.

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